Primera columna de la sección General Management, escrita por el profesor Jorge Tarziján y publicada el sábado 4 de julio en El Mercurio.
 
Las últimas encuestas (como el IBM Global CEO report) muestran que la innovación en modelo de negocios (MN) es una preocupación fundamental de altos ejecutivos. Los mismos estudios indican que empresas en que trabajan los ejecutivos que mencionaron la innovación en MN como su primera prioridad superaron significativamente el retorno de las empresas cuyos ejecutivos tenían otras prioridades. A pesar de la gran importancia que está adquiriendo el concepto de modelo de negocios, todavía sabemos muy poco sobre qué significa un MN y qué implica innovar en él. Incluso, dentro de una misma empresa es común que sus ejecutivos tengan un distinto entendimiento de lo que es un MN.
 
Modelo de negocios
El MN muestra como compite la empresa. Describe el diseño y la arquitectura de los mecanismos a través de los cuales la compañía buscar crear y captura valor, y que, en su esencia se encuentran en la manera en que entrega valor a los clientes, persuade a estos a pagar por este valor y convierte estos pagos en utilidades. Esto se puede “traducir” en que un MN es la suma de las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Quiénes son (y quiero que sean) mis clientes? ¿Qué productos o servicios les debiese ofrecer y cuál debiese ser mi propuesta de valor diferenciadora para que los clientes paguen por este producto?, y ¿cómo debiese hacerlo para proveer estos bienes y servicios de manera eficiente y rentable?
Para entender de mejor manera el significado general de MN, revisemos el caso de la industria aérea, donde como en muchas otras, existen empresas que compiten con distintos MN. Veamos los casos de Copa, LAN, Ryanair y British Airways.
Copa ha sido una aerolínea especializada en el transporte de pasajeros muy exitosa en Latino América. Su modelo de negocios está centrado en atender pasajeros a través de un único hub ubicado en Ciudad de Panamá. En este hub se inician o terminan todos los vuelos de Copa, lo que implica que no ofrece servicios de un punto a otro en que uno de estos no sea Panamá. A través de concentrar todos los vuelos en un hub, Copa busca conectar una serie de mercados que son pequeños para servirlos en forma eficiente con un modelo punto a punto más tradicional. Así, si alguien, de cualquier parte, quiere volar en Copa a Cartagena de Indias o a Sao Paulo, tiene que primero ir desde su punto de origen a Panamá, donde se juntan todos los pasajeros que desean visitar ese destino. El MN agrupa todos los arribos de aviones a Panamá en ciertas franjas horarias (por ejemplo, de 6:30 a 7:30 a.m.) y todas las salidas de vuelos desde Panamá en una franja horaria que es inmediatamente posterior a la de llegada (por ejemplo, de 7:40 a 8:40 a.m.). Este mismo proceso de agrupamiento de llegadas y salidas se realiza al menos tres veces al día. Este MN permite, aparte de agrupar demanda, operar aviones de tamaño mediano y relativamente estandarizado, y centralizar toda la operación del negocio en Panamá.
El modelo de negocios de LAN es muy distinto al de Copa y se basa, en parte, en combinar carga y pasajeros dentro del mismo avión. Más del 40% de la carga se transporta en naves para ambos usos, y el resto en aviones cargueros de la misma aerolínea. LAN no opera un único hub, sino que tiene múltiples hubs, donde ninguno de ellos alcanza la importancia de Panamá para Copa. LAN, a diferencia de Copa, opera una serie de rutas con el sistema punto a punto. La combinación carga-pasajeros permite disminuir el punto de equilibrio necesario de pasajeros para atender una cierta ruta ya que parte del vuelo se financia con carga, con lo que se incrementa el número de rutas y frecuencias que se hace conveniente servir. El modelo de LAN requiere aviones de distinto alcance y tamaño y el tener naves de pasajeros y cargueros ya que alguna carga no se puede transportar en aviones para personas, por su volumen, tipo o porque sencillamente los aviones de pasajeros viajan con su capacidad completa.
Es interesante notar como dos empresas que han sido históricamente muy exitosas -Copa y LAN- buscan objetivos similares con distintos modelo de negocios. Ambas buscan atender un mayor número de mercados y hacer más eficiente el uso del avión. Mientras Copa busca ese objetivos a través de concentrar toda la operación en un hub, LAN lo hace a través de incrementar la utilización del avión incluyendo carga. Es posible que la localización geográfica de las operaciones basales de cada aerolínea (Panamá esta muy bien ubicada para servir como hub para operaciones latinoamericanas) y ciertos elementos históricos (los principales accionistas de LAN comenzaron su presencia en el negocio aéreo en carga) influya en la elección del MN.
 
Volando en Europa
En la industria aérea europea también se observan modelo de negocios disímiles. En un extremo, está la muy rentable aerolínea Ryanair, cuyo MN está basado en tener los menores costos para cobrar los menores precio. Para lograr menores costos Ryanair no provee ningún servicio a bordo; vuela sólo rutas punto a punto de no más de 3.5 horas de viaje, tiene sólo un tipo de avión, con lo que obtiene importantes ahorros por mantención, inventario y entrenamiento; aterriza principalmente en aeropuertos secundarios, ahorrando en pagos a aeropuertos; vuela sólo entre ciudades europeas entre las que generalmente no hay grandes distancias y ofrece salarios fijos relativamente bajos al personal de vuelo pero incentivos muy fuertes por rendimiento, lo que incentiva la contratación de personas que buscan esforzarse en ventas a bordo; tiene sólo clase económica; no ofrece programa de pasajero frecuente y posee oficinas muy sencillas.
A diferencia del modelo de negocios de Ryanair, British Airways (BA) opera un MN de servicio completo que busca aumentar la disposición a pagar por parte de los clientes: ofrece transferencia de equipaje, sus aviones arriban sólo en aeropuertos principales, tiene clase económica y ejecutiva, vuela a distintos continentes, y cuenta con diferentes tipos de aviones para volar a lugares que se encuentran a distancias muy distintas.
 
Clientes, oferta diferenciadora, recursos y capacidades
Al revisar los ejemplos de Copa, LAN, Ryanair y British Airways es importante preguntarnos por los clientes objetivos de cada uno de estos MN, por la oferta diferenciadora que busca motivar a los clientes a pagar un precio tal que el MN sea rentable, y por cómo organizar los recursos y capacidades para competir exitosamente con ese MN. Las propuestas de valor no son las mismas en los 4 casos considerados Por ejemplo, mientras la propuesta de Ryanair busca atender a los clientes que requieren vuelos punto a punto entre ciudades europeas a los que les importa mucho más pagar un bajo precio que tener un alto nivel de servicios, BA busca atender a clientes que requieren un mejor nivel de servicios, que puedan volar a distintos países y continentes, y que estén dispuestos a pagar un mayor precio por ese nivel de atención.
Los lectores también observan que la forma en que la empresa se organiza (su “arquitectura”) tampoco es igual en cada caso. De hecho, las principales elecciones que realiza cada una de ellas son distintas. Un aspecto fundamental para el éxito de un MN es la coherencia entre los recursos y capacidades y la propuesta de valor. Si la empresa no tiene las capacidades requeridas para ofrecer en forma superior y diferenciada una cierta propuesta de valor, debe evaluar si tiene ventajas para su desarrollo porque de no ser así, debe cambiar su MN. Volviendo al caso de LAN, pueden haber muchas aerolíneas que deseen tener un MN similar, pero ellas pueden no tener las capacidades para administrar un negocio de carga que requiere de inversiones, estructuras comerciales, y conocimiento especializado muy distinto al requerido para transportar pasajeros.
 
Distintas lógicas
La globalización, el desarrollo de Internet, los cambios demográficos y la mayor competitividad han hecho que en muchas industrias observemos que empresas compiten con distintos modelo de negocios. Aparte de aerolíneas, pensemos en supermercados, telecomunicaciones, entretenimiento, etc. donde observamos distintas “arquitecturas” o lógicas de creación y captura de valor. Esto ha redundado en que la competencia se traslade, en parte importante, desde una basada en productos y servicios a una basada en modelo de negocios. Dos empresas que incluso venden lo mismo pueden tener resultados muy distintos si detrás de ese producto o servicio hay diferentes MN. Por último, no debemos olvidar que no hay un modelo de negocios que sea mejor que otro, sino que lo que hay son MN que son más coherentes que otros, por ejemplo en términos de la consistencia entre la propuesta de valor a los consumidores y los recursos y capacidades de la empresa.
 
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