[:es]Décima segunda columna de la sección General Management, escrita por el profesor Carlos Portales y publicada el sábado 5 de diciembre en El Mercurio.
La gestión empresarial y, en particular, la construcción de relaciones laborales colaborativas pueden ayudar a derribar nuestras tres grandes barreras: la desconfianza, la baja productividad y la desigualdad de oportunidades.
Durante las últimas décadas nuestro país ha rozado el umbral del desarrollo. Las últimas tres décadas han sido las de mayor prosperidad en nuestra historia. Aun así, aun no nos alcanza.
Tres grandes desafíos se cruzan en nuestro camino a la prosperidad: la desconfianza en todo tipo de relaciones e instituciones, la baja productividad de nuestras empresas y la desigualdad no solo de ingresos, sino también de oportunidades y acceso a derechos básicos de sectores mayoritarios de la población.
Estos factores no solo actúan cada uno por su cuenta, mermando nuestras posibilidades de desarrollo, sino que constituyen una cadena interconectada que hacen aun más difícil nuestro camino a la prosperidad.
La gestión empresarial y en particular la construcción de relaciones laborales colaborativas puede ser un ámbito en el que nuestras tres grandes barreras a la prosperidad comiencen a caer.
Empresas, sindicatos  y calidad de vida
En particular, la calidad de los vínculos entre empresa y sindicatos es decisiva en la velocidad y calidad de nuestro progreso.
La figura muestra como un mayor nivel de confianza genera las condiciones para una mayor productividad al interior de la empresa y con ello se facilitan oportunidades de crecimiento personal y de recursos destinados al bienestar de las personas. La confianza promueve la innovación y la eficiencia al permitir una mejor calidad de los vínculos entre quienes trabajan en una organización. A su vez, esa productividad otorga competitividad y ello permite el crecimiento de las empresas pero también de quienes se desempeñan en ellas, otorgándoles una mejor calidad de vida: mayores remuneraciones, más capacitación y desarrollo profesional, mejores condiciones de seguridad laboral, mayor flexibilidad horaria, vacaciones y días libres; todas cuestiones que observamos y admiramos en las empresas líderes. Las “Google” de este mundo.
Por cierto, niveles superiores de igualdad, retroalimentan positivamente a la productividad al contar con personas más comprometidas con su trabajo y, por otra parte, se potencia también la confianza porque los trabajadores perciben una relación laboral marcada por su propio desarrollo y la justicia organizacional.
Ideas y buenas prácticas laborales de empresas chilenas
Casos como los de Sodimac, Finning y Transelec muestran que sí hay compañías chilenas que invierten en sus relaciones laborales.
¿Cómo avanzar en confianza, productividad e igualdad? En la Cátedra UC-Carlos Vial Espantoso hemos recorrido el país durante 15 años evaluando y levantando datos en casi 1.000 empresas que postulan anualmente a los premios de relaciones laborales que otorga la Fundación Carlos Vial Espantoso. En lo que sigue, se plantean algunas de las ideas y prácticas implementadas por empresas chilenas que han comenzado a dar sus frutos en matera de credibilidad, competitividad y justicia en nuestras organizaciones.
La confianza
Hoy ni la empresa, en especial las grandes compañías, ni los sindicatos gozan de gran credibilidad. Solo el 12% de los chilenos indica tener confianza en las compañías privadas y el 19% en los sindicatos (CEP, agosto 2015).
El propio presidente de la CPC hace unos pocos días en Enade declaraba que “algo estamos haciendo mal” y también los dirigentes sindicales reconocían, en una encuesta realizada por la Cátedra en agosto de este año, que el principal desafío que enfrentan es incrementar la confianza, credibilidad y transparencia de su gestión.
Por su parte, las relaciones laborales tampoco gozan de buena salud. Solo el 22% de las personas califica como “buenas” las relaciones actuales entre empresas y trabajadores (UAI-Visión Humana, 2014).
¿Cómo construir esas confianzas entonces, específicamente en el ámbito de la interacción entre empresarios, ejecutivos y sindicatos? Los directivos deben ser conscientes de que el primer paso para el mejoramiento de las relaciones laborales y la construcción de confianzas, lo debe dar la administración. Para ello, es necesario dedicarle más tiempo a “ir a terreno”, conocer las vidas, aspiraciones, sueños, dolores y dificultades de los dirigentes sindicales, verse las caras, instalar la idea de que el sindicato no es un problema o el enemigo, sino un aliado y parte de la solución.
Sodimac y su equipo ejecutivo es un buen ejemplo de cercanía y conexión. La alta dirección dedica muchas horas a “recorrer las tiendas”y hace las reuniones de sus comités ejecutivos en diferentes puntos del país.
Otras prácticas observadas en varias compañías son la promoción de un diálogo transparente y persistente con un agenda que vaya más allá de los momentos de las negociaciones colectivas. Se busca también evitar el rol excesivamente protagónico de los “asesores laborales” e incrementar sustantivamente la capacitación en materia de relaciones laborales tanto para los propios ejecutivos como hacia todos aquellos que tienen roles de supervisión en las empresas.
La productividad
Chile tiene los más bajos niveles de productividad de la OCDE. Ella mide la eficiencia con la que nuestra economía utiliza los recursos disponibles y va a completar ya casi un cuarto de siglo creciendo por debajo del 1% en promedio anual. Un estudio realizado por la consultora McKinsey en 2011, mostró como prácticamente todos los sectores de la economía están muy por detrás de sus referentes mundiales. Así, la productividad del retail es 65% menor que en Estados Unidos, muy similar al caso de la construcción que es un 52% menor que en el país del norte. Por su parte, en nuestro sector estrella, la productividad operacional de la gran minería del cobre chilena es un 65% de la australiana.
Lo que Chile requiere, a partir de una plataforma previa de mayor confianza, es un verdadero esfuerzo en coproductividad entre la administración y los trabajadores, liderados por sus sindicatos.
Algunas prácticas que han ayudado a impulsar esta creación conjunta de valor, impulsada por sus gerentes son por ejemplo, el compartir con las organizaciones sindicales y trabajadores el proyecto de empresa, entregándoles información específica del negocio. Al mismo tiempo, los ejecutivos de las empresas que apuntan a aumentar productividad a partir de una mayor confianza, tienen canales de comunicación y un vínculo permanente con sus trabajadores, dándole sentido al trabajo que ellos realizan.
En el caso de Finning, por ejemplo, la dirección de la empresa ha desplegado un esfuerzo transversal a través de toda la compañía y apoyada por sus sindicatos, para levantar iniciativas de mejoramiento de servicio, involucrando a su personal en proyectos de innovación y mejora continua con alto impacto en la calidad de atención a sus clientes y en eficiencia operativa.
Adicionalmente, la alta dirección ve en la capacitación permanente de sus sindicatos una política esencial para tener líderes preparados y facilitadores de iniciativas asociadas a la productividad.
La igualdad
Nuestra economía presenta uno de los peores índices Gini de la OCDE, con un 0,502. Está métrica utilizada para medir la desigualdad de los ingresos de la población de un país, se ubica entre los extremos de 0, en el que teóricamente todas las personas de esa nación reciben exactamente el mismo ingreso y 1, en el que solo una persona acumula todos los ingresos de esa economía. A su vez, la diferencia entre los ingresos del 10% más rico y el 10% más pobre en 2013 era de 27 contra 1. Esta desigualdad no solo se manifiesta en diferencias monetarias, sino que también en otros aspectos como el acceso a una salud y educación de calidad, diferencias sustantivas en la seguridad entre los barrios acomodados y los sectores populares, y el acceso a oportunidades de empleo, particularmente en mujeres y jóvenes. Esta desigualdad no es solo material, sino también social y cultural.
Desde el ámbito de la empresa, los propietarios y ejecutivos pueden contribuir decisivamente a transformar la empresa en un motor de igualdad. Construyendo sobre los cimientos de la confianza y a partir de allí la productividad, las compañías chilenas pueden implementar prácticas para avanzar en equidad.
En nuestro recorrido por el tejido empresarial chileno hemos constatado buenas prácticas en esta materia. En primer lugar, se instala la dignidad, el respeto, la participación y la interacción permanente con sus sindicatos y trabajadores en la cotidianeidad de la organización.
Otras compañías han desactivado privilegios innecesarios como estacionamientos y casinos que solo agudizan la sensación de distancia entre la administración y sus trabajadores.
La decisión de no “manchar” o “marcar” a los dirigentes sindicales y darles la oportunidad de reconvertirse al dejar su labor gremial, reinsertándose en las labores productivas y comerciales, también ha permitido una igualdad de oportunidades efectiva para todos y la señal de que ser dirigente sindical es un aporte para la empresa.
Transelec, por ejemplo, se atrevió a ir más lejos y el nuevo esquema de evaluación del desempeño e incentivos que instaló hace poco tiempo, contó con el apoyo y la opinión informada de sus sindicatos, los cuales no solo entregaron ideas para mejorar el esquema sino que también fueron agentes comunicadores activos del proceso hacia sus bases.
La sana combinación entre confianza, productividad e igualdad nos permitirá traspasar definitivamente el umbral del desarrollo. Las relaciones laborales son un ámbito específico de nuestra convivencia, pero uno muy representativo de los desafíos que tenemos como país.
El liderazgo de nuestras empresas, sus empresarios y ejecutivos, convocando a los dirigentes sindicales a un nuevo modo de vincularse, ahora desde la co-construcción y no desde la verticalidad del poder, puede dar un gran impulso a una aspiración que ya lleva demasiado tiempo en espera.
Décima primera columna de la sección General Management, escrita por el profesor Carlos Portales y publicada el sábado 5 de diciembre en El Mercurio.[:en]

Décima primera columna de la sección General Management, escrita por el profesor Carlos Portales y publicada el sábado 5 de diciembre en El Mercurio.

La gestión empresarial y, en particular, la construcción de relaciones laborales colaborativas pueden ayudar a derribar nuestras tres grandes barreras: la desconfianza, la baja productividad y la desigualdad de oportunidades.

Durante las últimas décadas nuestro país ha rozado el umbral del desarrollo. Las últimas tres décadas han sido las de mayor prosperidad en nuestra historia. Aun así, aun no nos alcanza.

Tres grandes desafíos se cruzan en nuestro camino a la prosperidad: la desconfianza en todo tipo de relaciones e instituciones, la baja productividad de nuestras empresas y la desigualdad no solo de ingresos, sino también de oportunidades y acceso a derechos básicos de sectores mayoritarios de la población.

Estos factores no solo actúan cada uno por su cuenta, mermando nuestras posibilidades de desarrollo, sino que constituyen una cadena interconectada que hacen aun más difícil nuestro camino a la prosperidad.

La gestión empresarial y en particular la construcción de relaciones laborales colaborativas puede ser un ámbito en el que nuestras tres grandes barreras a la prosperidad comiencen a caer.

Empresas, sindicatos  y calidad de vida

En particular, la calidad de los vínculos entre empresa y sindicatos es decisiva en la velocidad y calidad de nuestro progreso.

La figura muestra como un mayor nivel de confianza genera las condiciones para una mayor productividad al interior de la empresa y con ello se facilitan oportunidades de crecimiento personal y de recursos destinados al bienestar de las personas. La confianza promueve la innovación y la eficiencia al permitir una mejor calidad de los vínculos entre quienes trabajan en una organización. A su vez, esa productividad otorga competitividad y ello permite el crecimiento de las empresas pero también de quienes se desempeñan en ellas, otorgándoles una mejor calidad de vida: mayores remuneraciones, más capacitación y desarrollo profesional, mejores condiciones de seguridad laboral, mayor flexibilidad horaria, vacaciones y días libres; todas cuestiones que observamos y admiramos en las empresas líderes. Las “Google” de este mundo.

Por cierto, niveles superiores de igualdad, retroalimentan positivamente a la productividad al contar con personas más comprometidas con su trabajo y, por otra parte, se potencia también la confianza porque los trabajadores perciben una relación laboral marcada por su propio desarrollo y la justicia organizacional.

Ideas y buenas prácticas laborales de empresas chilenas

Casos como los de Sodimac, Finning y Transelec muestran que sí hay compañías chilenas que invierten en sus relaciones laborales.

¿Cómo avanzar en confianza, productividad e igualdad? En la Cátedra UC-Carlos Vial Espantoso hemos recorrido el país durante 15 años evaluando y levantando datos en casi 1.000 empresas que postulan anualmente a los premios de relaciones laborales que otorga la Fundación Carlos Vial Espantoso. En lo que sigue, se plantean algunas de las ideas y prácticas implementadas por empresas chilenas que han comenzado a dar sus frutos en matera de credibilidad, competitividad y justicia en nuestras organizaciones.

La confianza

Hoy ni la empresa, en especial las grandes compañías, ni los sindicatos gozan de gran credibilidad. Solo el 12% de los chilenos indica tener confianza en las compañías privadas y el 19% en los sindicatos (CEP, agosto 2015).

El propio presidente de la CPC hace unos pocos días en Enade declaraba que “algo estamos haciendo mal” y también los dirigentes sindicales reconocían, en una encuesta realizada por la Cátedra en agosto de este año, que el principal desafío que enfrentan es incrementar la confianza, credibilidad y transparencia de su gestión.

Por su parte, las relaciones laborales tampoco gozan de buena salud. Solo el 22% de las personas califica como “buenas” las relaciones actuales entre empresas y trabajadores (UAI-Visión Humana, 2014).

¿Cómo construir esas confianzas entonces, específicamente en el ámbito de la interacción entre empresarios, ejecutivos y sindicatos? Los directivos deben ser conscientes de que el primer paso para el mejoramiento de las relaciones laborales y la construcción de confianzas, lo debe dar la administración. Para ello, es necesario dedicarle más tiempo a “ir a terreno”, conocer las vidas, aspiraciones, sueños, dolores y dificultades de los dirigentes sindicales, verse las caras, instalar la idea de que el sindicato no es un problema o el enemigo, sino un aliado y parte de la solución.

Sodimac y su equipo ejecutivo es un buen ejemplo de cercanía y conexión. La alta dirección dedica muchas horas a “recorrer las tiendas”y hace las reuniones de sus comités ejecutivos en diferentes puntos del país.

Otras prácticas observadas en varias compañías son la promoción de un diálogo transparente y persistente con un agenda que vaya más allá de los momentos de las negociaciones colectivas. Se busca también evitar el rol excesivamente protagónico de los “asesores laborales” e incrementar sustantivamente la capacitación en materia de relaciones laborales tanto para los propios ejecutivos como hacia todos aquellos que tienen roles de supervisión en las empresas.

La productividad

Chile tiene los más bajos niveles de productividad de la OCDE. Ella mide la eficiencia con la que nuestra economía utiliza los recursos disponibles y va a completar ya casi un cuarto de siglo creciendo por debajo del 1% en promedio anual. Un estudio realizado por la consultora McKinsey en 2011, mostró como prácticamente todos los sectores de la economía están muy por detrás de sus referentes mundiales. Así, la productividad del retail es 65% menor que en Estados Unidos, muy similar al caso de la construcción que es un 52% menor que en el país del norte. Por su parte, en nuestro sector estrella, la productividad operacional de la gran minería del cobre chilena es un 65% de la australiana.

Lo que Chile requiere, a partir de una plataforma previa de mayor confianza, es un verdadero esfuerzo en coproductividad entre la administración y los trabajadores, liderados por sus sindicatos.

Algunas prácticas que han ayudado a impulsar esta creación conjunta de valor, impulsada por sus gerentes son por ejemplo, el compartir con las organizaciones sindicales y trabajadores el proyecto de empresa, entregándoles información específica del negocio. Al mismo tiempo, los ejecutivos de las empresas que apuntan a aumentar productividad a partir de una mayor confianza, tienen canales de comunicación y un vínculo permanente con sus trabajadores, dándole sentido al trabajo que ellos realizan.

En el caso de Finning, por ejemplo, la dirección de la empresa ha desplegado un esfuerzo transversal a través de toda la compañía y apoyada por sus sindicatos, para levantar iniciativas de mejoramiento de servicio, involucrando a su personal en proyectos de innovación y mejora continua con alto impacto en la calidad de atención a sus clientes y en eficiencia operativa.

Adicionalmente, la alta dirección ve en la capacitación permanente de sus sindicatos una política esencial para tener líderes preparados y facilitadores de iniciativas asociadas a la productividad.

La igualdad

Nuestra economía presenta uno de los peores índices Gini de la OCDE, con un 0,502. Está métrica utilizada para medir la desigualdad de los ingresos de la población de un país, se ubica entre los extremos de 0, en el que teóricamente todas las personas de esa nación reciben exactamente el mismo ingreso y 1, en el que solo una persona acumula todos los ingresos de esa economía. A su vez, la diferencia entre los ingresos del 10% más rico y el 10% más pobre en 2013 era de 27 contra 1. Esta desigualdad no solo se manifiesta en diferencias monetarias, sino que también en otros aspectos como el acceso a una salud y educación de calidad, diferencias sustantivas en la seguridad entre los barrios acomodados y los sectores populares, y el acceso a oportunidades de empleo, particularmente en mujeres y jóvenes. Esta desigualdad no es solo material, sino también social y cultural.

Desde el ámbito de la empresa, los propietarios y ejecutivos pueden contribuir decisivamente a transformar la empresa en un motor de igualdad. Construyendo sobre los cimientos de la confianza y a partir de allí la productividad, las compañías chilenas pueden implementar prácticas para avanzar en equidad.

En nuestro recorrido por el tejido empresarial chileno hemos constatado buenas prácticas en esta materia. En primer lugar, se instala la dignidad, el respeto, la participación y la interacción permanente con sus sindicatos y trabajadores en la cotidianeidad de la organización.

Otras compañías han desactivado privilegios innecesarios como estacionamientos y casinos que solo agudizan la sensación de distancia entre la administración y sus trabajadores.

La decisión de no “manchar” o “marcar” a los dirigentes sindicales y darles la oportunidad de reconvertirse al dejar su labor gremial, reinsertándose en las labores productivas y comerciales, también ha permitido una igualdad de oportunidades efectiva para todos y la señal de que ser dirigente sindical es un aporte para la empresa.

Transelec, por ejemplo, se atrevió a ir más lejos y el nuevo esquema de evaluación del desempeño e incentivos que instaló hace poco tiempo, contó con el apoyo y la opinión informada de sus sindicatos, los cuales no solo entregaron ideas para mejorar el esquema sino que también fueron agentes comunicadores activos del proceso hacia sus bases.

La sana combinación entre confianza, productividad e igualdad nos permitirá traspasar definitivamente el umbral del desarrollo. Las relaciones laborales son un ámbito específico de nuestra convivencia, pero uno muy representativo de los desafíos que tenemos como país.

El liderazgo de nuestras empresas, sus empresarios y ejecutivos, convocando a los dirigentes sindicales a un nuevo modo de vincularse, ahora desde la co-construcción y no desde la verticalidad del poder, puede dar un gran impulso a una aspiración que ya lleva demasiado tiempo en espera.

Décima primera columna de la sección General Management, escrita por el profesor Carlos Portales y publicada el sábado 5 de diciembre en El Mercurio.

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