Cooperación y conflicto: vivir y dejar vivir

Tercera columna de la sección General Management, escrita por el profesor Gastón Llanes y publicada el sábado 1 de agosto en El Mercurio.
La guerra de trincheras de la Primera Guerra Mundial dejó enseñanzas para la cooperación entre personas, empresas y países.
Primera Guerra Mundial fue uno de los conflictos más mortíferos de la historia. En el frente occidental, la lucha devino rápidamente en una guerra de trincheras, en la que los contendientes adoptaron posiciones básicamente estáticas a lo largo de 750 km, desde el Mar del Norte hasta los Alpes suizos.
La guerra de trincheras dejó sangrientas batallas, como las del Somme y de Verdún, en las que murieron alrededor de 600.000 combatientes y un millón resultó herido.
Sin embargo, la brutalidad y destrucción observada en sectores “activos” del frente contrastó con la relativa calma de sectores “tranquilos” en los que, “el aburrimiento y la inactividad conformaban un noventa por ciento de la vida de los soldados”.
En algunos casos, la paz relativa de los sectores tranquilos se debía a factores geográficos, logísticos o climáticos. Por ejemplo, era difícil mantener un elevado nivel de agresión en terrenos escarpados, cuando escaseaban los proyectiles de artillería o en temporada de lluvias. Sin embargo, la escasa agresividad se debía en mayor medida a una elección voluntaria de los soldados, que renunciaban a agredir al enemigo, siempre y cuando este devolviera el gesto, comportándose de la misma manera. Este sistema de cooperación se conoció con el nombre de “vivir y dejar vivir” (VDV), y fue analizado en detalle por el historiador inglés Tony Ashworth en su libro “Trench Warfare 1914-1918 – The Live and Let Live System”.
El ejemplo más famoso de VDV es el de las treguas de Navidad, en que soldados enemigos suspendieron el combate para brindar juntos por las festividades. VDV era una situación endémica de la guerra de trincheras. Según un observador, por ejemplo, “en una sección de la trinchera, la hora de 8:00 a 9:00 am estaba consagrada a las ‘cuestiones personales’, y ciertos lugares indicados con una bandera se consideraban fuera de límites para los francotiradores de ambos lados”.
La naturaleza recíproca de VDV era claramente entendida por los soldados. En el verano de 1915, un soldado británico escribió: “Sería un juego de niños bombardear los caminos detrás de las trincheras del enemigo, abarrotados como deben estar de carros de raciones y de agua, hasta convertirlos en páramos bañados de sangre… pero en general, hay silencio. Después de todo, si evitas que tu enemigo obtenga sus raciones, su remedio es simple: él evitará que obtengas las tuyas.”
VDV es un ejemplo de tit for tat, una estrategia o norma social que implica responder al comportamiento rival con acciones equivalentes: premiando la conducta cooperativa con cooperación, y castigando las agresiones con agresiones.
Tit for tat fue inicialmente estudiado por Robert Axelrod en su libro “The Evolution of Cooperation”, y es el objeto principal de mi trabajo reciente con Juan Escobar (Universidad de Chile), denominado “Dinámicas de Cooperación en Juegos Repetidos de Selección Adversa”.
Tit for tat ha sido utilizado para explicar no solo la cooperación entre seres humanos, sino también las relaciones cooperativas entre animales, especies y organismos unicelulares. Por ejemplo, las relaciones simbióticas entre peces limpiadores y huéspedes, las llamadas de alerta de las aves, o la relaciones entre las bacterias y los organismos donde estas se desarrollan.
Perdonar no es lo mismo  que olvidar
Las confrontaciones son inevitables, pero los conflictos no llevan necesariamente al término de las relaciones cooperativas. Como Grecia y la troika europea.
“Vivir y dejar vivir” (VDV), de la Primera Guerra Mundial, nos brinda seis enseñanzas útiles para entender otras relaciones cooperativas, tales como las que existen entre trabajadores y gerentes, proveedores y clientes, y países y organismos internacionales de crédito.
1. VDV muestra que la interacción repetida posibilita la cooperación en casos donde no sería posible si la interacción fuese única. La interacción repetida permite establecer conductas recíprocas que premian el comportamiento cooperativo y castigan el hostil o agresivo. Los soldados evitaban bombardear los canales de suministro del enemigo porque de hacerlo, el enemigo respondería bombardeando los suyos. Si la posibilidad de castigar conductas anticooperativas es limitada, la cooperación se hace más difícil. Por esta razón, VDV fue posible en el frente occidental, donde la guerra estática de trincheras permitía a los soldados interactuar repetidamente, pero no en el frente oriental, que estaba caracterizado por batallas móviles. Similarmente, las empresas japonesas desarrollan relaciones de largo plazo con sus proveedores, lo que les permite alcanzar altos niveles de eficiencia y productividad.
 
2. Las relaciones cooperativas no son estáticas, sino que atraviesan ciclos de cooperación y conflicto. En el caso de VDV, por ejemplo, la paz de los sectores tranquilos se suspendía periódicamente cuando los ejércitos realizaban ataques o incursiones en las trincheras rivales, pero los soldados eventualmente lograban retornar al comportamiento cooperativo una vez que terminaban dichos ataques.
De la misma manera, trabajadores y gerentes pueden volver a cooperar después de huelgas laborales o reducciones de salario, las autoridades helenas y la troika europea retomaron las conversaciones después del referéndum convocado por Tsipras, y Apple y Samsung continuaron sus relaciones comerciales (Samsung es uno de los principales proveedores de Apple) luego de las batallas legales por los juicios de patentes.
Por lo tanto, más allá de que las confrontaciones sean inevitables de vez en cuando, los conflictos no llevan necesariamente al término de las relaciones cooperativas.
 
3. Si bien los conflictos pueden surgir por malentendidos o errores de interpretación, en general son causados por acciones observables y fácilmente interpretables. De la misma manera, en la mayoría de las situaciones, terminar un conflicto requiere gestos o acciones costosas de los contendientes. Por lo tanto, la cooperación no está dada por circunstancias externas a los individuos, sino que es influenciada por sus propias acciones. En el caso de la guerra, Tony Ashworth explica que los “soldados se esforzaron […] para controlar su entorno, y con ello cambiaron radicalmente la naturaleza de su experiencia en la guerra”.
De manera similar, terminar un conflicto laboral puede requerir concesiones por parte de los trabajadores o gerentes, y llegar a un acuerdo en Grecia puede implicar una significativa reducción de la deuda de parte de los acreedores o duras medidas de austeridad para el pueblo.
 
4. Los conflictos pueden deberse a comportamientos oportunistas de los rivales o a cambios en las circunstancias que dificultan o imposibilitan la cooperación. En el caso de VDV, algunas veces las agresiones eran iniciadas por tropas de élite que utilizaban VDV estratégicamente a su favor, pero en otros casos, los ataques eran causados por órdenes militares que los soldados no podían desobedecer. Tal como en el caso de VDV, en muchas situaciones es difícil saber si las agresiones corresponden a un comportamiento oportunista o si se deben a circunstancias que escapan del control de los rivales.
 
5. VDV muestra que muchas veces la cooperación se puede lograr sin la comunicación explícita o directa entre rivales. Los jefes militares trataban de prevenir el comportamiento cooperativo, por lo que la comunicación directa entre soldados enemigos era muy dificultosa. Según Ashworth, “aunque las treguas verbales ocurrieron intermitentemente durante la guerra […], estas no eran generalizadas ni continuas” dado que “al ser altamente visibles eran fácilmente reprimidas por el alto mando”.
En una situación de cooperación implícita o tácita como VDV, las propias acciones de los jugadores transmiten información, y son, por lo tanto, una forma de comunicación. Ashworth dice que “la agresión mutua era en un sentido real y obvio, comunicación mutua, ya que cuando los combatientes de trinchera disparaban, ninguno dudaba de que el intento del otro era herir o matar. Del mismo modo, la elección de no agresión era igualmente un acto de comunicación”.
 
6. Finalmente, es importante entender que perdonar no es lo mismo que olvidar. Más allá de que las conductas recíprocas como VDV permiten retornar a la cooperación después de una agresión, esto no quiere decir que los individuos olviden que un comportamiento agresivo tuvo lugar, sino que por lo general, llevarán algún registro del número de agresiones, y la relación cooperativa terminará si el número de agresiones es demasiado alto. Por ejemplo, un cliente puede encontrar razonable un aumento de precios de su proveedor, pero probablemente terminará su relación con este (y buscará otro) si los aumentos de precios se vuelven demasiado frecuentes. Este tipo de mecanismos evita que los individuos utilicen la relación cooperativa para aprovecharse de sus rivales.
VDV muestra que la cooperación entre individuos o grupos con intereses conflictivos puede surgir incluso en situaciones extremas como la guerra. El comportamiento de los soldados de hace cien años puede ayudarnos hoy en día a mejorar nuestras relaciones cooperativas, evitar conflictos y retornar al sendero de la cooperación y el entendimiento cuando dichos conflictos sean imposibles de evitar.
 
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