La académica de la Escuela de Administración UC se refirió en esta entrevista a los avances, y también a los grandes pendientes, en cuanto a equidad de género en el ámbito laboral. Con décadas de experiencia enseñando sobre liderazgo, Abarca, quien también es doctora en psicología por la Universidad de California, explica que la pandemia logró posicionar estilos de trabajo caracterizado por estar enfocados en relaciones interpersonales, los cuales son generalmente mejor dominados por mujeres.

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Actualmente Nureya Abarca, académica de la Escuela de Administración UC, se encuentra enfocada en que los programas en que ella enseña sobre liderazgo sirvan como apoyo para promover más oportunidades para mujeres en altos cargos directivos.

Y es que esta Profesora Titular de la UC señala que estamos en un momento bisagra, de cambios profundos en donde las políticas públicas probablemente no puedan influir todo lo que quisieran “en tener más presencia de mujeres en cargos directivos, porque la cultura es difícil de cambiar y es lenta”.

Y agrega que la cultura se modifica porque “la sociedad misma va cambiando y hoy no se admite una discriminación tan grande entre los roles de hombres y mujeres. Eso ha ido cambiando en generaciones más jóvenes y esto seguramente augura un futuro mejor”.

Nureya, ¿qué evoluciones ha visto particularmente en los liderazgos femeninos? ¿Qué avances puntuales destacaría?

He visto cómo las empresas han ido asumiendo la importancia de incorporar más mujeres en posiciones de liderazgo, más que las mujeres hayan cambiado en algo. Las organizaciones han ido valorando y siendo exigidas para incorporar a más mujeres en posiciones de liderazgo, pero esto ha sido lento; con altos y bajos. No es una progresión lineal, de hecho, la pandemia marcó un quiebre en esto. Por ejemplo, si se toman una base de comparación el año 1980, dentro de las 100 empresas más importantes, según la revista Fortune, no había ninguna mujer en posiciones de liderazgo.

Hoy en cambio, en Estados Unidos la mujer representa el 47% de la fuerza laboral, pero con un 27% de participación en posiciones de liderazgo en estas mismas firmas. Mientras que en Chile, de acuerdo a un estudio de Comunidad Mujer, hasta el año 2021 la participación de femenina en gerencias de primera línea es de 21,1%, pero con una disminución de un 0,1% durante la pandemia. Es un aumento, pero lejos de una representación equitativa.

Y más allá de liderazgos, hablando de participación o de brechas: ¿qué grandes pendientes quedan aún y por qué cree que no se han resuelto?

Muchas veces la razones que las mujeres dan para explicar el porqué no están en estos puestos es la sobrecarga que tienen de tareas del hogar o de cuidados. Se sienten sobrecargadas porque tienen que cumplir triple jornada comparado con sus pares masculinos. Esto ha ido cambiando en generaciones jóvenes y ha tenido por efecto que muchas mujeres se atreven a postular a cargos más alto.

Por otra parte, a pesar de que existen estos porcentajes en Chile y Estados Unidos, y que son alentadores, las mujeres en general ocupan cargos de soporte dentro de las organizaciones y no cargos de liderazgo estratégico, en donde se toman las decisiones importantes. El porcentaje del que hablamos recién oculta algo que es muy central a lo que estamos conversando: que las mujeres puedan ocupar liderazgos en áreas como marketing, recursos humanos, etc., en donde claramente usan sus habilidades y son muy bienvenidas. Sin embargo, no acceden a niveles superiores estratégicamente hablando, en donde en Estados Unidos sólo tienen participación de un 6%. Esto significa que sus habilidades son muy bienvenidas para apoyar, pero no en los niveles alto, en lo que podría ser la línea de sucesión dentro de las organizaciones. Ahí hay algo que necesita cambiar.

Hace un año, en La Segunda, usted afirmó que, en el caso de la pandemia, “el liderazgo femenino funciona porque es capaz de ver qué necesita el otro”. ¿Esto es sostenible fuera de la pandemia?

Sí, porque en la clase ejecutiva lo que hemos podido observar, a través de organizaciones muy diversas es que se comenzaron a valorar mucho las habilidades orientadas a las relaciones interpersonales que en general dominan mejor las mujeres. Y eso se vio justamente durante la pandemia nos mandaron a la casa y los jefes o líderes tenían que confiar en sus equipos plenamente. Los que tuvieron éxito, por los testimonios que escuchamos en clases, eran las jefaturas que se interesaban por el bienestar de las personas. En otros estudios hemos visto que hace 20 años muchas mujeres escondían sus habilidades, porque para llegar a ser gerente tenían que ser como un hombre.

Por último, usted en esa misma conversación señaló que estaría de acuerdo sólo con fijar cuotas puntuales en cargo de CEO, ¿por qué puntuales?

Las mujeres por su propio valer, no por ser mujeres solamente, deberían estar en la misma línea de sucesión que los hombres. Pero como no es así, por las razones que ya hemos comentado, habría que dar un empujón. Pero esto tiene que ser transitorio para mostrar que efectivamente las mujeres lo pueden hacerlo y muy bien. Pero eso no significa estar continuamente dando estas, entre comillas, ayudas, porque es tomar a las mujeres como una minoría que necesita ayuda. Y no somos una minoría, para empezar, y lo segundo es que estamos tan calificadas como los hombres para estos cargos. Hay razones inconscientes que aún pesan en cuanto al rol del hombre y la mujer, entonces calza muy bien tenerlas en cargo altos, pero no las están poniendo en el track que lleva la línea de sucesión. Es ahí donde actualmente se tiene que apuntar.