Todas las sociedades se componen de comunidades y grupos culturales diversos donde conviven diferentes formas de ver y comprender el mundo que nos llevan a relacionarnos con las personas y las organizaciones desde distintos modelos mentales y normas de comportamientos.
Un modelo que explica claramente estas diferencias son las llamadas “dimensiones interculturales”, que reflejan cómo cada sociedad o cultura se posiciona y reacciona frente a conceptos, parámetros o visiones del mundo, de acuerdo a su identidad o modelo cultural.
La dimensión “distancia de poder”, ayuda a comprender la visión y organización del poder y liderazgo en una sociedad y cultura, y la forma en que este modelo se repite en la gestión de empresas y en las organizaciones en general de esa cultura.
Esta dimensión es parte de las seis dimensiones culturales estudiadas por el psicólogo social holandés, Geert Hofstedes, en los años 70, que constituyen la base de los modelos de dimensiones interculturales que aparecerán más tarde.
“La distancia de poder es la medida en que los individuos de menor rango de una sociedad u organización aceptan y esperan que el poder se distribuya de manera desigual sintiendo que no tienen los medios (o pocos) para cambiar esta realidad”.
Una puntuación alta (alta distancia de poder) implica que las personas esperan y suponen que algunos individuos tendrán mucho más poder que otros. En estos casos, las personas tienen más probabilidades de ajustarse a una jerarquía cuando todos tienen un lugar claramente definido que no necesita más justificación existiendo un respeto/temor/lejanía, frente a las personas que están en el poder.
Existen culturas como China, Rusia y los países árabes que se caracterizan por tener una alta distancia de poder, seguidos, en menor medida, por las culturas latinoamericanas.
Países con elevada distancia de poder son más clasistas, desiguales y violentos (si no están manejado de forma autoritaria). Generalmente los sistemas políticos y organizacionales son centralizados y existe una lucha de grupos para alternarse el poder.
Para estas culturas puede ser sorprendente ver al primer ministro holandés, Mark Rutte tomar un trapero para limpiar un café que dejó caer, al entrar a un edificio, impidiendo al personal de aseo hacerlo por él. También llama la atención ver a Angela Merkel, canciller alemana, con su bolsa ecológica yendo al supermercado, cerca de su departamento, para comprar sus provisiones después de un día de trabajo.
Un puntaje bajo de distancia de poder refleja un modo de entender las relaciones de poder desde una perspectiva más horizontal y donde se valora   que las personas tengan mayor igualdad de derechos.
Aquí, las personas tienden a tratar de distribuir el poder por igual y las desigualdades de poder requerirán una buena justificación. Los líderes, en estas culturas, tienen el poder prestado y éste puede ser removido fácilmente.  Generalmente se caracterizan por sistemas políticos y sociales descentralizados donde las comunidades y/o grupos tienen amplio poder de decisión en los asuntos que les competen directamente.
Algunos ejemplos de este tipo de sociedades son los países como Austria, Noruega, Suecia, Finlandia y Dinamarca. También se agrega Holanda, Suiza y Alemania en menor grado.
En las empresas y organizaciones esta dimensión se asocia con el grado de jerarquía y el tipo de liderazgo. Observar esos estilos dentro de un grupo cultural, permitirá comprender qué es lo que espera un jefe de sus subordinados y viceversa.
En el caso de empresas con una estructura piramidal alta, refleja una gran distancia de poder entre los niveles más bajos y los niveles de decisión: los colaboradores esperarán tener jefes que tomen decisiones y que den las directrices a seguir. La responsabilidad final está en la parte alta de la jerarquía y los trabajadores son ejecutores o gestores.
El líder es visto como una persona importante, que tiene estatus, que tratará de guiar a su grupo incorporando su agenda personal dentro del cumplimiento de los objetivos del negocio. Se espera que los colaboradores sigan las reglas y protocolos pensados por el grupo directivo.
Un grado bajo de distancia de poder refleja organizaciones más horizontales e igualitarias, donde el jefe es uno más del equipo y fomenta la responsabilidad individual de los colaboradores, otorgándoles más libertad en la toma de decisiones y en la ejecución de las tareas privilegiando el aprendizaje y la inteligencia colectiva. En este tipo de organizaciones, las decisiones generalmente son tomadas en consenso porque todos los niveles pueden participar del proceso de discusión.
Entonces, ¿cómo, un ejecutivo mexicano de una multinacional con sede en Holanda, que asume el liderazgo de un equipo mayoritariamente holandés, puede aceptar y adaptarse al hecho de que sus colaboradores irán directamente a niveles más alto a informar sobre algún asunto determinado saltándose su autoridad?
Este ejecutivo deberá aprender a desarrollar inteligencia y competencias interculturales adaptando su estilo de liderazgo, comprendiendo qué es ser un buen líder en esa cultura, ajustando y adaptando elementos de la cultura personal que puedan ser beneficiosos para el buen funcionamiento del equipo.
Históricamente esta dimensión del poder se ha presentado como una dualidad entre alta jerarquía o una jerarquía más igualitaria, sin embargo, actualmente en el mundo globalizado y en contaste cambio, se necesitan organizaciones más flexibles y ágiles, capaces de adecuarse de forma rápida a entornos nuevos y desconocidos.
Reconociendo también que las culturas son cambiantes y evolutivas se abre el desafío de adaptar los estilos de jerarquía y liderazgos, transformándolos en estilos más descentralizados, participativos, inclusivos y adaptativos, característicos de organizaciones con baja distancia de poder.
La inclusión de la diversidad, como motor de la innovación, es otro elemento a considerar en el análisis de modelos de jerarquía. El manejo de la diversidad requiere líderes capaces de conectarse con lo diverso de forma empática y cercana, creando espacios donde todos se sientan respetados, valorados, incluidos en los procesos y los resultados de la organización.  Sin duda una jerarquía más plana e igualitaria ayudará al manejo eficiente de esta diversidad. A esto debemos agregar también la salida al mercado laboral de la generación baby boomers, con estilos de liderazgos caracterizados por una alta distancia de poder y la entrada de los millennials y la generación Z donde la horizontalidad es un valor altamente apreciado.
Estas culturas generacionales esperan modelos de gestión basados en principios como; la inteligencia colectiva, nuevos modelos de aprendizajes con líderes involucrados con el desarrollo del potencial de sus colaboradores y ser partícipes activos en el desarrollo del negocio, teniendo acceso a las discusiones y al proceso de toma de decisiones.
Entonces, el actual desafío de esta dimensión es cómo pasar de un modelo de alta distancia de poder a uno más igualitario.

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