[:es]Décima sexta columna de la sección General Management, escrita por el profesor Andrés Raineri, publicada el sábado 30 de enero en El Mercurio.
 
Siempre un cambio organizacional requiere una mirada política y humana. Concentrarse solo en la perspectiva racional y administrativa no produce los mejores resultados.
Hoy en día las organizaciones enfrentan casi de manera permanente diferentes procesos de cambio. Reestructuraciones, incorporación de nuevas tecnologías, cambios de estrategias, son solo algunos de muchos ejemplos. Estos pueden ser gatillados por fuerzas internas, por ejemplo, la decisión de mejorar la eficiencia organizacional, o por fuerzas externas, como una innovación tecnológica en la industria que se opera.
Imagine usted la complejidad que enfrenta un director de hospital en Chile, al querer abrir una nueva área de especialidad médica. Las decisiones y acciones a tomar son de índole financiero, tecnológico y de recursos humanos, a lo menos. El enfrentar estos cambios de manera efectiva es hoy imperativo. No hacerlo puede implicar perder oportunidades de crecimiento, desarrollo de nuevos productos, ingresar a mercados, pérdida de reputación, conflictos internos, o disminución de productividad.
En mi experiencia, la gestión de procesos de cambio en las organizaciones suele ser vista con preocupación y ansiedad por quienes deben hacerse cargo de los mismos. La sensación es muchas veces de no saber dónde comenzar. Son demasiadas las aristas relevantes a considerar en un proceso de cambio. ¿Debo comenzar por rediseñar los procesos, cambiar la estructura, capacitar a las personas, identificar posibles resistencias?
Quizás el origen de esta confusión radica en la naturaleza sistémica de las organizaciones. Estas pueden ser vistas en su esencia como articulaciones del trabajo humano para alcanzar un conjunto de objetivos. Desde una perspectiva racional de la administración, algunos componentes básicos de un sistema organizacional son: Los procesos para alcanzar esos objetivos, la distribución de las tareas que se desprenden de esos procesos en un grupo de cargos, la colocación en esos cargos de las personas con los conocimientos y habilidades adecuados, y la alineación de las personas con todo lo anterior a través del compartir un conjunto de valores y normas de comportamiento.
PERSONAS Y POLÍTICA
 
Sin embargo, existen otros dos componentes adicionales de un sistema organizacional con frecuencia desconsiderados por la administración tradicional: estos son los aspectos humanos y políticos de una organización.
Es aquí donde muchas veces nos encontramos con la dificultad de hacer cambios en el barco sin que este se detenga. Por ejemplo, puede ser necesario pedirles a las personas que cumplan con su trabajo habitual, y a la vez sacarlas de la comodidad de sus rutinas diarias, requiriendo su cooperación con el cambio. Esto es similar a tener que seguir navegando y cambiar el mástil, como me comentó hace poco un ejecutivo de una transnacional del sector alimentos.
Entender cómo las personas perciben la situación a enfrentar, y ayudarlas a adaptarse, en lo emocional, en sus creencias, en sus relaciones interpersonales (sí, los cambios pueden desarticular y rearticular relaciones humanas), y por supuesto en lo técnico.
Desde una perspectiva humana las personas no se alinean de manera automática e inmediata con un proceso de cambio organizacional. Las personas tenemos nuestros propios proyectos de vida, intereses, preocupaciones, problemas y necesidades personales.
Por ejemplo, el interés personal de tener un balance entre trabajo y vida personal no siempre es consistente con las exigencias de un proceso de cambio, que nos puede demandar trabajar hasta altas horas, o lejos del hogar.
Por último, desde una perspectiva política, las organizaciones tienen una vida propia. Al interior de cualquier organización hay grupos de interés, alianzas, y conflictos entre grupos. Los procesos de cambio muchas veces afectan los intereses de grupos y personas al interior. Por ejemplo, algunos pueden perder poder, experimentar cambios en sus cargas de trabajo, o incluso perder reputación interna. Frente a situaciones como estas es común observar cómo surge la falta de compromiso, e incluso la oposición al cambio.
Incluso, si miramos al exterior de la organización, los procesos de cambio también se enfrentan con los intereses y preocupaciones de grupos externos, como la comunidad donde las organizaciones operan, sus usuarios o clientes, y los organismos reguladores.
Ahí, en el exterior de la organización, también existe un mundo de grupos de interés, algunos de los cuales se pueden sentir amenazados, o apoyan, o son indiferentes al proceso de cambio. Todo lo anterior hace imprescindible tratar a tiempo las dimensiones humanas y políticas del cambio.
Dado el carácter sistémico de las organizaciones, la solución difícilmente radica en tratar el tema desde un solo enfoque disciplinario. La gestión exitosa de los procesos de cambio no es solo la búsqueda y persecución de una solución desde la administración racional de las empresas. Es un tema que además debe ser mirado y tratado desde una perspectiva humana y política.
Los desafíos de dirigir un proceso de cambio hacen que la dirección unipersonal, el líder tipo “Llanero Solitario”, constituya un enfoque insuficiente. Para enfrentar la complejidad multidimensional de los procesos de cambio existen algunas tareas básicas que ayudan a dirigir estos procesos. Entre otras, dos buenas prácticas para la gestión del cambio son: 1) la formación de un equipo para liderar el cambio, y 2) preparar una adecuada estrategia de comunicación para el proceso de cambio.
Formar un equipo para liderar el cambio y la comunicación
Ambas son consideradas buenas prácticas para la gestión del cambio. El caso de las fusiones bancarias.
La creación de un equipo para dirigir el proceso de cambio no solo obedece a la necesidad de aglutinar personas que contribuyan con los diferentes conocimientos y habilidades necesarios para entender y manejar adecuadamente las múltiples dimensiones del sistema organizacional, sino que además obedece a la necesidad de contar con los contactos para construir redes de apoyo al interior y exterior de la organización, y así impulsar, promover y sostener los cambios organizacionales perseguidos. La formación de un equipo para dirigir el cambio requiere de un líder presente y creíble, con adecuadas habilidades interpersonales. En mi experiencia me ha tocado presenciar equipos de cambio en los que el líder se transforma en una carga insoportable para el resto de los miembros del equipo. He visto como los miembros de un equipo ejecutivo de una empresa de productos de consumo masivo, constituido para redefinir la estrategia de la organización, presentan su renuncia al unísono al directorio, exigiendo un cambio de líder, incapaces de soportar el trato recibido. Este equipo, por supuesto, fue incapaz de lograr las tareas de entender las necesidades de cambio del sistema organizacional, y mucho menos construir redes de apoyo para impulsar el proceso. En otro caso, en una empresa eléctrica, he observado cómo un equipo temporal, formado para incorporar un nuevo software de gestión, se transforma en una estrella al interior de la organización, dirigidos por una persona capaz de crear confianza y compromiso entre sus colaboradores. Esa misma confianza y compromiso fue transmitida por sus colaboradores a otras unidades de la organización, para facilitar el proceso de cambio.
 
LAS FUSIONES DE LOS BANCOS
La comunicación durante el cambio es otra buena práctica importante de considerar. Tan importante como salir a promover y explicar el cambio, es escuchar y entender a las personas frente al mismo. Algunos de los bancos que operan en Chile han desarrollado, a través de experiencias de éxitos y fracasos, know-how sobre cómo tratar los temas comunicacionales durante los procesos de cambio. En las primeras fusiones de los años 80, los bancos nacionales que se vieron involucrados en procesos de fusiones hicieron esfuerzos significativos, aunque no siempre efectivos, de comunicar lo necesario a sus trabajadores para facilitar los procesos de fusión. Cuando, cómo y por qué la fusión iba a afectar a diferentes personas en los bancos.  Para eso los bancos recurrieron a prácticas como transmitir información a través de una cascada jerárquica, emitir comunicados desde la alta dirección, y enviar mensajes focalizados a diferentes audiencias. Sin embargo, pronto descubrieron que sus mensajes no siempre eran interpretados adecuadamente, o incluso aparecían rumores infundados, antes de llegar con sus mensajes. Estos problemas llevaron a muchos ejecutivos de la industria a entender que la comunicación durante el cambio consiste no solo en entregar información, sino igualmente importante es saber escuchar, y a tiempo. En fusiones posteriores, los ejecutivos bancarios incorporaron prácticas para escuchar las experiencias de sus trabajadores frente a los cambios que estaban viviendo, incluidas técnicas de entrevistas, encuestas y focus groups. Esta nueva aproximación les permitió a los ejecutivos en las nuevas fusiones anticiparse a interpretaciones equivocadas, malos entendidos, rumores infundados, temores, y otras reacciones emocionales que, de no escuchar a los colaboradores, se podrían haber transformado en resistencias al cambio.
 
Décima quinta columna de la sección General Management, escrita por el profesor Andrés Raineri, publicada el sábado 30 de enero en El Mercurio.[:en]

Décima quinta columna de la sección General Management, escrita por el profesor Andrés Raineri, publicada el sábado 30 de enero en El Mercurio.

Siempre un cambio organizacional requiere una mirada política y humana. Concentrarse solo en la perspectiva racional y administrativa no produce los mejores resultados.

Hoy en día las organizaciones enfrentan casi de manera permanente diferentes procesos de cambio. Reestructuraciones, incorporación de nuevas tecnologías, cambios de estrategias, son solo algunos de muchos ejemplos. Estos pueden ser gatillados por fuerzas internas, por ejemplo, la decisión de mejorar la eficiencia organizacional, o por fuerzas externas, como una innovación tecnológica en la industria que se opera.

Imagine usted la complejidad que enfrenta un director de hospital en Chile, al querer abrir una nueva área de especialidad médica. Las decisiones y acciones a tomar son de índole financiero, tecnológico y de recursos humanos, a lo menos. El enfrentar estos cambios de manera efectiva es hoy imperativo. No hacerlo puede implicar perder oportunidades de crecimiento, desarrollo de nuevos productos, ingresar a mercados, pérdida de reputación, conflictos internos, o disminución de productividad.

En mi experiencia, la gestión de procesos de cambio en las organizaciones suele ser vista con preocupación y ansiedad por quienes deben hacerse cargo de los mismos. La sensación es muchas veces de no saber dónde comenzar. Son demasiadas las aristas relevantes a considerar en un proceso de cambio. ¿Debo comenzar por rediseñar los procesos, cambiar la estructura, capacitar a las personas, identificar posibles resistencias?

Quizás el origen de esta confusión radica en la naturaleza sistémica de las organizaciones. Estas pueden ser vistas en su esencia como articulaciones del trabajo humano para alcanzar un conjunto de objetivos. Desde una perspectiva racional de la administración, algunos componentes básicos de un sistema organizacional son: Los procesos para alcanzar esos objetivos, la distribución de las tareas que se desprenden de esos procesos en un grupo de cargos, la colocación en esos cargos de las personas con los conocimientos y habilidades adecuados, y la alineación de las personas con todo lo anterior a través del compartir un conjunto de valores y normas de comportamiento.

PERSONAS Y POLÍTICA

Sin embargo, existen otros dos componentes adicionales de un sistema organizacional con frecuencia desconsiderados por la administración tradicional: estos son los aspectos humanos y políticos de una organización.

Es aquí donde muchas veces nos encontramos con la dificultad de hacer cambios en el barco sin que este se detenga. Por ejemplo, puede ser necesario pedirles a las personas que cumplan con su trabajo habitual, y a la vez sacarlas de la comodidad de sus rutinas diarias, requiriendo su cooperación con el cambio. Esto es similar a tener que seguir navegando y cambiar el mástil, como me comentó hace poco un ejecutivo de una transnacional del sector alimentos.

Entender cómo las personas perciben la situación a enfrentar, y ayudarlas a adaptarse, en lo emocional, en sus creencias, en sus relaciones interpersonales (sí, los cambios pueden desarticular y rearticular relaciones humanas), y por supuesto en lo técnico.

Desde una perspectiva humana las personas no se alinean de manera automática e inmediata con un proceso de cambio organizacional. Las personas tenemos nuestros propios proyectos de vida, intereses, preocupaciones, problemas y necesidades personales.

Por ejemplo, el interés personal de tener un balance entre trabajo y vida personal no siempre es consistente con las exigencias de un proceso de cambio, que nos puede demandar trabajar hasta altas horas, o lejos del hogar.

Por último, desde una perspectiva política, las organizaciones tienen una vida propia. Al interior de cualquier organización hay grupos de interés, alianzas, y conflictos entre grupos. Los procesos de cambio muchas veces afectan los intereses de grupos y personas al interior. Por ejemplo, algunos pueden perder poder, experimentar cambios en sus cargas de trabajo, o incluso perder reputación interna. Frente a situaciones como estas es común observar cómo surge la falta de compromiso, e incluso la oposición al cambio.

Incluso, si miramos al exterior de la organización, los procesos de cambio también se enfrentan con los intereses y preocupaciones de grupos externos, como la comunidad donde las organizaciones operan, sus usuarios o clientes, y los organismos reguladores.

Ahí, en el exterior de la organización, también existe un mundo de grupos de interés, algunos de los cuales se pueden sentir amenazados, o apoyan, o son indiferentes al proceso de cambio. Todo lo anterior hace imprescindible tratar a tiempo las dimensiones humanas y políticas del cambio.

Dado el carácter sistémico de las organizaciones, la solución difícilmente radica en tratar el tema desde un solo enfoque disciplinario. La gestión exitosa de los procesos de cambio no es solo la búsqueda y persecución de una solución desde la administración racional de las empresas. Es un tema que además debe ser mirado y tratado desde una perspectiva humana y política.

Los desafíos de dirigir un proceso de cambio hacen que la dirección unipersonal, el líder tipo “Llanero Solitario”, constituya un enfoque insuficiente. Para enfrentar la complejidad multidimensional de los procesos de cambio existen algunas tareas básicas que ayudan a dirigir estos procesos. Entre otras, dos buenas prácticas para la gestión del cambio son: 1) la formación de un equipo para liderar el cambio, y 2) preparar una adecuada estrategia de comunicación para el proceso de cambio.

Formar un equipo para liderar el cambio y la comunicación

Ambas son consideradas buenas prácticas para la gestión del cambio. El caso de las fusiones bancarias.

La creación de un equipo para dirigir el proceso de cambio no solo obedece a la necesidad de aglutinar personas que contribuyan con los diferentes conocimientos y habilidades necesarios para entender y manejar adecuadamente las múltiples dimensiones del sistema organizacional, sino que además obedece a la necesidad de contar con los contactos para construir redes de apoyo al interior y exterior de la organización, y así impulsar, promover y sostener los cambios organizacionales perseguidos. La formación de un equipo para dirigir el cambio requiere de un líder presente y creíble, con adecuadas habilidades interpersonales. En mi experiencia me ha tocado presenciar equipos de cambio en los que el líder se transforma en una carga insoportable para el resto de los miembros del equipo. He visto como los miembros de un equipo ejecutivo de una empresa de productos de consumo masivo, constituido para redefinir la estrategia de la organización, presentan su renuncia al unísono al directorio, exigiendo un cambio de líder, incapaces de soportar el trato recibido. Este equipo, por supuesto, fue incapaz de lograr las tareas de entender las necesidades de cambio del sistema organizacional, y mucho menos construir redes de apoyo para impulsar el proceso. En otro caso, en una empresa eléctrica, he observado cómo un equipo temporal, formado para incorporar un nuevo software de gestión, se transforma en una estrella al interior de la organización, dirigidos por una persona capaz de crear confianza y compromiso entre sus colaboradores. Esa misma confianza y compromiso fue transmitida por sus colaboradores a otras unidades de la organización, para facilitar el proceso de cambio.

LAS FUSIONES DE LOS BANCOS

La comunicación durante el cambio es otra buena práctica importante de considerar. Tan importante como salir a promover y explicar el cambio, es escuchar y entender a las personas frente al mismo. Algunos de los bancos que operan en Chile han desarrollado, a través de experiencias de éxitos y fracasos, know-how sobre cómo tratar los temas comunicacionales durante los procesos de cambio. En las primeras fusiones de los años 80, los bancos nacionales que se vieron involucrados en procesos de fusiones hicieron esfuerzos significativos, aunque no siempre efectivos, de comunicar lo necesario a sus trabajadores para facilitar los procesos de fusión. Cuando, cómo y por qué la fusión iba a afectar a diferentes personas en los bancos.  Para eso los bancos recurrieron a prácticas como transmitir información a través de una cascada jerárquica, emitir comunicados desde la alta dirección, y enviar mensajes focalizados a diferentes audiencias. Sin embargo, pronto descubrieron que sus mensajes no siempre eran interpretados adecuadamente, o incluso aparecían rumores infundados, antes de llegar con sus mensajes. Estos problemas llevaron a muchos ejecutivos de la industria a entender que la comunicación durante el cambio consiste no solo en entregar información, sino igualmente importante es saber escuchar, y a tiempo. En fusiones posteriores, los ejecutivos bancarios incorporaron prácticas para escuchar las experiencias de sus trabajadores frente a los cambios que estaban viviendo, incluidas técnicas de entrevistas, encuestas y focus groups. Esta nueva aproximación les permitió a los ejecutivos en las nuevas fusiones anticiparse a interpretaciones equivocadas, malos entendidos, rumores infundados, temores, y otras reacciones emocionales que, de no escuchar a los colaboradores, se podrían haber transformado en resistencias al cambio.

Décima quinta columna de la sección General Management, escrita por el profesor Andrés Raineri, publicada el sábado 30 de enero en El Mercurio.

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