Son pocos los temas que han despertado tanto interés en dueños, gerentes y ejecutivos de empresas en los últimos años, como lo ha hecho el control de gestión. Quizás lo que explica este auge es la esperanza de controlar un negocio, o de sentirse controlándolo. Si bien el control de gestión como herramienta de gestión no es nueva (existe hace más de 60 años, a través de lo que se conoció como el control presupuestario), recién en los últimos 20 ha alcanzado un sitial especial en el mundo de los negocios, situación que probablemente se explica por el aumento en los niveles de competencia que se observa en un sinnúmero de sectores industriales.
No obstante lo anterior en la actualidad existe poco conocimiento sobre lo que realmente es el control de gestión y sobre la verdadera utilidad que tiene para la dirección de empresas. Son muchos los mitos, imprecisiones, y errores conceptuales que circulan en el ambiente ejecutivo en torno a este concepto.
Con el objeto de entender su significado real, partamos por explicitar lo que no es control de gestión, y luego señalaremos lo que generalmente se piensa que es.
Lo que NO es control de gestión
Existe tres mitos asociados al control de gestión que desvirtúan su real significado. Son mitos que por lo general se encuentran en la visión que un ejecutivo tiene sobre el tema, y que le impiden ver la real dimensión y utilidad práctica que una perspectiva moderna del control de gestión puede aportar a la dirección efectiva de una empresa.
Mito 1: El Control de Gestión es un Sistema de Control.
Probablemente muchos de los interesados en el control de gestión, lo hacen motivados por el hecho de controlar su negocio. Es efectivo que en último término el control de gestión contribuirá a controlar efectivamente el negocio, pero su significado esencial no se ajusta al concepto de control. Controlar una organización se relaciona con evaluar resultados ex post 2 (con posterioridad a que los hechos ocurrieron), con el objeto de ver si se cumplió o no el resultado, si se logró o no el objetivo. Lo anterior es muy consistente con la visión tradicional del control de gestión, una visión que centra su significado en el control efectuado a través de presupuestos, el cual enfatiza la evaluación de las mediciones proyectadas versus la realidad.
La importancia de un proceso como el descrito resulta evidente, sin embargo, también es evidente lo inoficioso que resulta discutir prolongadamente o centrar la atención directiva en resultados que ya se lograron y que no se pueden revertir.
Mucho más rentable sería poner toda la energía en intentar influenciar el futuro, de manera que los resultados efectivos que más tarde se den sean efectivamente los que la compañía quiere que ocurran. El control de gestión moderno se orienta precisamente a esto último, ya que pretende incidir hoy en la obtención del resultado futuro, de manera de aumentar la probabilidad que, al momento de controlar efectivamente los resultados, se cumplan los objetivos trazados.
En este sentido, el control de gestión pone su énfasis ex-ante (antes que los hechos ocurran), de manera que en el tiempo se maximice la posibilidad real de obtener los resultados deseados. Por tanto, hablar de control de gestión es hablar de un sistema de dirección que busca impactar el futuro de la organización y no controlar su pasado. Si somos capaces de impactar el futuro de buena forma y con calidad, el control del pasado pasa a ser un mero trámite.
Mito 2: El Control de Gestión es sinónimo de Índices de Gestión.
Al igual que en el caso anterior, gran parte de quienes se ven interesados en el control de gestión, lo hacen atraídos por la necesidad de definir índices de gestión para sus negocios. Es efectivo que los indicadores de gestión constituyen una parte muy medular del control de gestión, pero éste último va más allá de lo que las mediciones pueden aportar.
Hablar de control de gestión es hablar de un sistema de dirección integrado, el cual involucra índices como un elemento importante, pero también considera otros aspectos relevantes.
Mito 3: El Control de Gestión es para los niveles directivos máximos de las organizaciones.
Es efectivo que esta herramienta de gestión presta una ayuda significativa a los niveles directivos y superiores de las empresas.  El diseño de un sistema de control de gestión siempre comienza a realizarse desde los niveles superiores de la compañía.
No obstante, lo anterior, el sistema de control de gestión será defectuoso o limitado en la medida que sólo quede en los niveles altos sin bajar a los niveles intermedios y operativos de la empresa. En efecto, un buen sistema de control de gestión parte en los niveles superiores y debe bajar hasta los niveles inferiores a través de un proceso denominado “desdoblamiento” o “redespliegue”. Si esta actividad se realiza de buena forma, permite en último término alinear a la compañía en relación con sus objetivos fundamentales.
Lo que SI es control de gestión
La visión moderna del control de gestión nos invita a mirar a este sistema como una herramienta de apoyo a la dirección de empresas, la que por medio de información generada periódicamente permite conocer qué está ocurriendo en las áreas, divisiones o negocios que se consideren fundamentales. Es un sistema estructurado y definido, cuantitativamente orientado, que está basado en estándares de desempeño con el objeto de monitorear y comparar los resultados reales de manera de ajustar las acciones futuras de la organización.
Analicemos algunos de los conceptos vertidos en esta definición.
En primer lugar, que el control de gestión sea una herramienta de apoyo a la dirección de empresas significa que es y debe ser visto como un sistema de dirección, un instrumento para dirigir, para hacer que ocurran cosas deseadas en la compañía. En este sentido, el control de gestión es un sistema que apoya la labor directiva por cuanto posee la capacidad de impactar y transformar el futuro de la organización.
En segundo lugar, el Control de Gestión utiliza información generada periódicamente, y no excepcionalmente. Es un sistema que se establece en la compañía para que opere de 4 manera permanente, y por tanto estructura la información deseada para que sea generada en forma periódica.
La información que utiliza el control de gestión es esencialmente cuantitativa, proveniente de fuentes internas y externas a la empresa. Es cuantitativa porque el control de gestión es un sistema que se basa en una métrica, más que en aspectos cualitativos. Si se requiere monitorear aspectos cualitativos, el desafío para quien dirige es generar una dimensión cuantitativa, aunque sea de manera imperfecta.
Así mismo, la información que utiliza el control de gestión proviene de fuentes internas y externas. Entre las internas encontramos a la información contable y financiera de la empresa. Como se verá más adelante en este curso, la información contable es una base fundamental para la construcción del control de gestión. Entre las fuentes externas se destaca la información proveniente del mercado, de los clientes, del sector, o de cualquier otro grupo de interés cuya información contribuya a monitorear los resultados de la empresa.
Tercero, el control de gestión es un sistema que pretende monitorear globalmente lo que está ocurriendo en la organización. No busca conocer en detalle a toda la organización, sino que, mirando la globalidad de los resultados, pretende actuar por excepción en aquellas situaciones que amerite entrar en el detalle. Uno de los errores más frecuentes que se aprecian en esta área se relaciona con el manejo de gran cantidad de datos y medidas, que son demasiado detalladas y específicas, y que no aportan necesariamente a una mejor gestión.
No es extraño encontrarse con informes de gestión de 30 páginas, llenos de números y series de tiempo, que entorpecen o impiden centrar la atención en lo que es realmente importante para la empresa. Lo anterior no es más que la antítesis de un sistema de control de gestión bien diseñado, el cual debe ser global y general, no generalista ni simplista, y debe presentar una síntesis apropiada de las variables más relevantes que se deben observar para inducir el desempeño, con el objeto de que al detectar cualquier falencia en éstas se pueda entrar con tanto detalle cómo se requiera para buscar las explicaciones necesarias.
En este sentido, las medidas o indicadores que considera el control de gestión deben ser verdaderos sensores o alarmas respecto a lo que debe 5 focalizar nuestra atención, y a partir de ellas orientar las acciones de análisis detallado que se requieran.
El control de gestión no necesariamente se diseña para toda la empresa, sino que se puede concentrar en aquellas áreas, divisiones o negocios que se consideren fundamentales: ¿Qué es un área fundamental?
Es aquella que está más relacionada con la creación de valor del negocio. Se trata de áreas claves, es decir aquellas que concentran las responsabilidades fundamentales inductoras de la utilidad o resultado final de la empresa.
¿Está su empresa bajo control?
Ahora que conoce lo que es el control de gestión y lo que no es, pregúntese si su negocio está o no bajo control. Es una pregunta clave, y desde luego debería ser fuente de preocupación para muchos empresarios y gerentes.
La pregunta previa que habría que formularse para responder la anterior es ¿cuándo un negocio está bajo control?, ¿cuándo está fuera de control?
Probablemente su reflexión en relación a esta disyuntiva lo llevará a plantearse interrogantes como por ejemplo si cumplió o no sus objetivos, si se cumplió o no su presupuesto, si su empresa está o no “ordenada”, si sabe o no lo que tiene que hacer. Todos los aspectos anteriores se relacionan con resultados finales que uno espera encontrar en una empresa bajo control, sin embargo, el que ocurran los eventos anteriores no permiten concluir que la empresa está bajo control.
En efecto, una empresa fuera de control puede también cumplir sus presupuestos, como probablemente ocurrió con una empresa fuertemente exportadora ante los valores del tipo de cambio que existieron hace poco tiempo atrás. Intentemos entender qué determina el que una empresa esté bajo control o fuera de control. Suponga que una empresa ha diseñado su plan estratégico, es decir ha definido su proyecto futuro. Ese plan considera un conjunto de objetivos por cumplir. Si los objetivos se cumplen, el plan será exitoso. Ahora imagínese a los empleados de la empresa. El plan será exitoso si el equipo de trabajo (las personas de la empresa) orientan su comportamiento en la dirección indicada por los objetivos estratégicos definidos.
Por lo tanto, podemos decir que una empresa estará bajo control si el equipo de trabajo se orienta efectivamente hacia 6 el logro de los objetivos definidos en la organización. Sólo así aumentará la probabilidad de éxito en el cumplimiento de esos objetivos. Nótese que si las personas orientan su conducta hacia el logro de los objetivos no es seguro que éstos se cumplan, pero si es posible concluir que es más probable que se puedan alcanzar.
Como conclusión, el estar o no bajo control se relaciona con la capacidad de orientar a los equipos de trabajo hacia el logro de los objetivos de la empresa. Este es precisamente el objetivo final de un sistema de control de gestión, vale decir, lograr que los comportamientos de las personas se encuentren alineados con las aspiraciones organizacionales.
El control de gestión se transforma entonces en una herramienta fundamental para construir una empresa en constante progreso y crecimiento, que se proyecte en el tiempo de manera estable y rentable. Es por ello que el control de gestión debe ser visto como un sistema que, más que controlar, pretende inducir conductas en las personas que pueden ayudar a la organización a alcanzar sus resultados.

Postula al curso de Control de Gestión: Una herramienta para la gestión, que se realizará en abril en la Universidad Católica.