[:es]Décima columna de la sección General Management, escrita por el profesor Joaquín Poblete y publicada el sábado 7 de noviembre en El Mercurio. El efecto Ratchet… O por qué la tentación de tener un sistema de incentivos demasiado eficiente disminuye la productividad. En mi época escolar tuve un profesor de gimnasia que, con el objetivo de que […]

[:es]Décima columna de la sección General Management, escrita por el profesor Joaquín Poblete y publicada el sábado 7 de noviembre en El Mercurio.
El efecto Ratchet… O por qué la tentación de tener un sistema de incentivos demasiado eficiente disminuye la productividad.
En mi época escolar tuve un profesor de gimnasia que, con el objetivo de que cada alumno se esforzara al máximo, tenía un mecanismo particular de evaluación. Al llegar el verano a los alumnos les pedía que corrieran la mayor distancia posible en 12 minutos; al final del semestre se repetía la prueba y la nota dependía de la mejora que mostraba en la prueba. Para los estudiantes, este sistema resultaba particularmente conveniente. Bastaba con correr suficientemente lento en marzo para tener la nota máxima asegurada el resto del año. El sistema lograba que en lugar de esforzarnos por mejorar, nos esforzáramos en ser lentos para así disminuir el estándar que se usaría para evaluarnos. Este efecto es conocido en la literatura de incentivos como el efecto Ratchet.
La evidencia del efecto Ratchet en empresas tiene una larga data. En 1931 el sociólogo Stanley Mathewson visitó y entrevistó a trabajadores de más de 300 plantas en Estados Unidos para entender cuáles eran las limitantes más importantes de la productividad. Para su sorpresa la razón más importante que encontró fue el efecto Ratchet. Y es así como visitó una planta de neumáticos en que los trabajadores recibían una comisión por neumático producido y registró los comentarios de un trabajador de una división que había duplicado su producción aumentando así su pago a US$ 12 de la época: “La comisión fue inmediatamente disminuida. Ahora sabemos que en este trabajo no podemos ganar más de $7 al día. Nosotros podríamos hacer mucho más, pero ahora somos muy cuidadosos en no hacerlo”.
La reacción del trabajador es razonable, si al aumentar la productividad, las exigencias a futuro de la empresa aumentan, entonces es mejor mantener la productividad baja. No vale la pena obtener una comisión alta un mes, si eso significa una baja en las comisiones que podría recibir los próximos dos o tres años. Como muestra este ejemplo de la empresa de neumáticos, el efecto Ratchet no es beneficioso ni para el empleado ni para el empleador. El empleado deja de recibir un pago o bono que estaría contento de recibir a cambio de un aumento en productividad y el empleador se condena a tener una baja productividad en la empresa.
En la raíz del problema de Ratchet no está un mal diseño de incentivos sino la incapacidad del empleador de resistirse a la tentación de aumentar las metas o exigencias cuando ve que un trabajador aumenta su productividad. Si la empresa está constantemente cambiando metas y comisiones para asegurarse que sus empleados rindan el máximo posible, entonces los empleados a poco andar aprenderán de esta actitud oportunista del empleador y, como lo hacíamos en clases de gimnasia, caminarán tan lento como puedan.
Como se aprecia claramente en el ejemplo de Mathewson cuando el empleador se comporta de esta forma oportunista, el sistema de  incentivos, por muy bien diseñando que esté, se transforma en una trampa para incautos y los empleados rápidamente aprenden a nunca hacer más que lo que se espera de ellos.
Si bien no existen estadísticas agregadas de cómo el efecto Ratchet afecta la productividad de las empresas en distintos países, sus síntomas son visibles y fácilmente reconocibles en muchas empresas. Ventas o producción que se acumulan al principio o al final del mes, es un típico síntoma de empleados que limitan la producción para evitar alzas en metas o estándares de medición. Otros síntomas típicos son presupuestos de venta y producción que consistentemente se cumplen con precisión, y un ambiente hostil de los empleados con sus pares más productivos.
 
Efectos sobre la innovación
 
Quizás más grave que la disminución en producción y ventas, es el efecto del Ratchet sobre la innovación. Las innovaciones implican formas nuevas de producir o realizar actividades que en algún plazo se ven traducidas en menores costos o un mayor valor agregado de la empresa y por lo tanto un aumento en productividad de los trabajadores. Un trabajador que espera o está acostumbrado a que aumentos en productividad se vean inmediatamente reflejados en aumentos de metas o estándares no tiene ningún incentivo a esforzarse o facilitar la implementación de innovaciones, ya que en el corto plazo participa en los costos de implementación, pero no participan de sus beneficios. Empresas en que se practica el Ratchet tendrá empleados que no solo no buscarán activamente participar o contribuir a la innovación en la empresa, sino que además tienen todos los incentivos  para obstaculizar o dificultar la implementación de innovaciones en la empresa.
El problema del efecto Ratchet muestra que tanto o más importante que el diseño del sistema de incentivos es la determinación de los mecanismos de cambios y actualizaciones de metas, comisiones y otros parámetros que definen la compensación. Si estos mecanismos resultan arbitrarios o basados en desempeño pasado y los cambios se realizan para obtener el máximo de cada trabajador, entonces el empleado tendrá cuidado de no aumentar su productividad ni buscar mejores formas de realizar su trabajo. Por esto, al centro de cualquier mecanismo de incentivos, debe estar la confianza entre el empleado y el empleador. El mejor sistema de incentivos del mundo se vuelve inútil e incluso contraproducente si los empleados no confían que aumentos de productividad, innovaciones o nueva información que ellos proveen a la empresa no resultará en alzas en estándares, aumento de tareas o baja de comisiones.
En un país que ha tenido dificultades en avanzar en productividad e innovación, la administración de las empresas harían bien en preguntarse si la forma en que administra su sistema de incentivos  realmente generan un incentivo a sus empleados a ser más eficientes, compartiendo con ellos los aumentos de productividad en el largo plazo o si, en el afán de obtener el máximo retorno en el corto plazo en realidad incentiva a sus empleados a reducir la productividad y rechazar la innovación.
Para evitar el efecto Ratchet las empresas deben estar dispuestas a comprometerse a sistemas de compensación  estables en el largo plazo, y a compartir aumentos de productividad con sus empleados. El gerente debe estar dispuesto a que un subalterno gane el doble que él si es muy eficiente o si descubre una forma mejor de hacer las cosas y el dueño de la empresa debe comprometerse de forma creíble a que aumentos de productividad irán en beneficio de todos. Sin estos compromisos creíbles aumentar la productividad y fomentar la innovación resultan tareas difíciles y preocuparse de tener un buen sistema de incentivos una tarea en su mayor parte inútil.
 
El efecto Ratchet en Chile
 
Para medir el efecto Ratchet sobre los vendedores, por dos meses alteramos de forma aleatoria las comisiones efectivas que se le pagaba a la fuerza de ventas. Los resultados fueron sorprendentes.
 
Para medir el costo que tiene para las empresas el efecto Ratchet, por ejemplo en la fuerza de ventas, es necesario comparar cómo reaccionan vendedores que esperan que un alto desempeño se vea castigado con un aumento de las metas (o comisiones) con cómo reaccionarían si no esperan un cambio en las metas.
Con mi colega Francisco Brahm, que se encuentra actualmente en Cambridge, realizamos un experimento en una de las empresas comerciales más grandes del país para medir el efecto Ratchet. Para esto revisamos primero cómo los supervisores cambiaban las metas de los vendedores. Encontramos que algunos supervisores reaccionaban inmediatamente aumentando las metas cuando los vendedores las sobrepasaban (hacían Ratchet), mientras que otros mantenían metas constantes o las aumentaban uniformemente a todos los vendedores.
Para medir el efecto sobre los vendedores, por dos meses alteramos de forma aleatoria las comisiones efectivas que se le pagaba a la fuerza de ventas. Los resultados fueron sorprendentes. Los vendedores cuyos supervisores cambiaban constantemente las metas, no alteraron sus ventas.
Los vendedores que no habían sido sometidos a Ratchet por sus supervisores, respondieron a un aumento en las comisiones de un 15% con un aumento en las ventas promedio de 20%. Esto significa que para más de la mitad de los vendedores, el sistema de incentivos de la empresa, que representaba en alrededor del 60% de su ingreso no constituye ningún incentivo para vender más.
Décima columna de la sección General Management, escrita por el profesor Joaquín Poblete y publicada el sábado 7 de noviembre en El Mercurio.[:en]

Décima columna de la sección General Management, escrita por el profesor Joaquín Poblete y publicada el sábado 7 de noviembre en El Mercurio.

El efecto Ratchet… O por qué la tentación de tener un sistema de incentivos demasiado eficiente disminuye la productividad.

En mi época escolar tuve un profesor de gimnasia que, con el objetivo de que cada alumno se esforzara al máximo, tenía un mecanismo particular de evaluación. Al llegar el verano a los alumnos les pedía que corrieran la mayor distancia posible en 12 minutos; al final del semestre se repetía la prueba y la nota dependía de la mejora que mostraba en la prueba. Para los estudiantes, este sistema resultaba particularmente conveniente. Bastaba con correr suficientemente lento en marzo para tener la nota máxima asegurada el resto del año. El sistema lograba que en lugar de esforzarnos por mejorar, nos esforzáramos en ser lentos para así disminuir el estándar que se usaría para evaluarnos. Este efecto es conocido en la literatura de incentivos como el efecto Ratchet.

La evidencia del efecto Ratchet en empresas tiene una larga data. En 1931 el sociólogo Stanley Mathewson visitó y entrevistó a trabajadores de más de 300 plantas en Estados Unidos para entender cuáles eran las limitantes más importantes de la productividad. Para su sorpresa la razón más importante que encontró fue el efecto Ratchet. Y es así como visitó una planta de neumáticos en que los trabajadores recibían una comisión por neumático producido y registró los comentarios de un trabajador de una división que había duplicado su producción aumentando así su pago a US$ 12 de la época: “La comisión fue inmediatamente disminuida. Ahora sabemos que en este trabajo no podemos ganar más de $7 al día. Nosotros podríamos hacer mucho más, pero ahora somos muy cuidadosos en no hacerlo”.

La reacción del trabajador es razonable, si al aumentar la productividad, las exigencias a futuro de la empresa aumentan, entonces es mejor mantener la productividad baja. No vale la pena obtener una comisión alta un mes, si eso significa una baja en las comisiones que podría recibir los próximos dos o tres años. Como muestra este ejemplo de la empresa de neumáticos, el efecto Ratchet no es beneficioso ni para el empleado ni para el empleador. El empleado deja de recibir un pago o bono que estaría contento de recibir a cambio de un aumento en productividad y el empleador se condena a tener una baja productividad en la empresa.

En la raíz del problema de Ratchet no está un mal diseño de incentivos sino la incapacidad del empleador de resistirse a la tentación de aumentar las metas o exigencias cuando ve que un trabajador aumenta su productividad. Si la empresa está constantemente cambiando metas y comisiones para asegurarse que sus empleados rindan el máximo posible, entonces los empleados a poco andar aprenderán de esta actitud oportunista del empleador y, como lo hacíamos en clases de gimnasia, caminarán tan lento como puedan.

Como se aprecia claramente en el ejemplo de Mathewson cuando el empleador se comporta de esta forma oportunista, el sistema de  incentivos, por muy bien diseñando que esté, se transforma en una trampa para incautos y los empleados rápidamente aprenden a nunca hacer más que lo que se espera de ellos.

Si bien no existen estadísticas agregadas de cómo el efecto Ratchet afecta la productividad de las empresas en distintos países, sus síntomas son visibles y fácilmente reconocibles en muchas empresas. Ventas o producción que se acumulan al principio o al final del mes, es un típico síntoma de empleados que limitan la producción para evitar alzas en metas o estándares de medición. Otros síntomas típicos son presupuestos de venta y producción que consistentemente se cumplen con precisión, y un ambiente hostil de los empleados con sus pares más productivos.

Efectos sobre la innovación

Quizás más grave que la disminución en producción y ventas, es el efecto del Ratchet sobre la innovación. Las innovaciones implican formas nuevas de producir o realizar actividades que en algún plazo se ven traducidas en menores costos o un mayor valor agregado de la empresa y por lo tanto un aumento en productividad de los trabajadores. Un trabajador que espera o está acostumbrado a que aumentos en productividad se vean inmediatamente reflejados en aumentos de metas o estándares no tiene ningún incentivo a esforzarse o facilitar la implementación de innovaciones, ya que en el corto plazo participa en los costos de implementación, pero no participan de sus beneficios. Empresas en que se practica el Ratchet tendrá empleados que no solo no buscarán activamente participar o contribuir a la innovación en la empresa, sino que además tienen todos los incentivos  para obstaculizar o dificultar la implementación de innovaciones en la empresa.

El problema del efecto Ratchet muestra que tanto o más importante que el diseño del sistema de incentivos es la determinación de los mecanismos de cambios y actualizaciones de metas, comisiones y otros parámetros que definen la compensación. Si estos mecanismos resultan arbitrarios o basados en desempeño pasado y los cambios se realizan para obtener el máximo de cada trabajador, entonces el empleado tendrá cuidado de no aumentar su productividad ni buscar mejores formas de realizar su trabajo. Por esto, al centro de cualquier mecanismo de incentivos, debe estar la confianza entre el empleado y el empleador. El mejor sistema de incentivos del mundo se vuelve inútil e incluso contraproducente si los empleados no confían que aumentos de productividad, innovaciones o nueva información que ellos proveen a la empresa no resultará en alzas en estándares, aumento de tareas o baja de comisiones.

En un país que ha tenido dificultades en avanzar en productividad e innovación, la administración de las empresas harían bien en preguntarse si la forma en que administra su sistema de incentivos  realmente generan un incentivo a sus empleados a ser más eficientes, compartiendo con ellos los aumentos de productividad en el largo plazo o si, en el afán de obtener el máximo retorno en el corto plazo en realidad incentiva a sus empleados a reducir la productividad y rechazar la innovación.

Para evitar el efecto Ratchet las empresas deben estar dispuestas a comprometerse a sistemas de compensación  estables en el largo plazo, y a compartir aumentos de productividad con sus empleados. El gerente debe estar dispuesto a que un subalterno gane el doble que él si es muy eficiente o si descubre una forma mejor de hacer las cosas y el dueño de la empresa debe comprometerse de forma creíble a que aumentos de productividad irán en beneficio de todos. Sin estos compromisos creíbles aumentar la productividad y fomentar la innovación resultan tareas difíciles y preocuparse de tener un buen sistema de incentivos una tarea en su mayor parte inútil.

El efecto Ratchet en Chile

Para medir el efecto Ratchet sobre los vendedores, por dos meses alteramos de forma aleatoria las comisiones efectivas que se le pagaba a la fuerza de ventas. Los resultados fueron sorprendentes.

Para medir el costo que tiene para las empresas el efecto Ratchet, por ejemplo en la fuerza de ventas, es necesario comparar cómo reaccionan vendedores que esperan que un alto desempeño se vea castigado con un aumento de las metas (o comisiones) con cómo reaccionarían si no esperan un cambio en las metas.

Con mi colega Francisco Brahm, que se encuentra actualmente en Cambridge, realizamos un experimento en una de las empresas comerciales más grandes del país para medir el efecto Ratchet. Para esto revisamos primero cómo los supervisores cambiaban las metas de los vendedores. Encontramos que algunos supervisores reaccionaban inmediatamente aumentando las metas cuando los vendedores las sobrepasaban (hacían Ratchet), mientras que otros mantenían metas constantes o las aumentaban uniformemente a todos los vendedores.

Para medir el efecto sobre los vendedores, por dos meses alteramos de forma aleatoria las comisiones efectivas que se le pagaba a la fuerza de ventas. Los resultados fueron sorprendentes. Los vendedores cuyos supervisores cambiaban constantemente las metas, no alteraron sus ventas.

Los vendedores que no habían sido sometidos a Ratchet por sus supervisores, respondieron a un aumento en las comisiones de un 15% con un aumento en las ventas promedio de 20%. Esto significa que para más de la mitad de los vendedores, el sistema de incentivos de la empresa, que representaba en alrededor del 60% de su ingreso no constituye ningún incentivo para vender más.

Décima columna de la sección General Management, escrita por el profesor Joaquín Poblete y publicada el sábado 7 de noviembre en El Mercurio.

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