[:es]Décima quinta columna de la sección General Management, escrita por el profesor y Director de la Escuela de Administración, Carlos Díaz, publicada el sábado 16 de enero en El Mercurio.
No se trata de agregar equipos modernos para hacer lo mismo de siempre, sino de pensar cómo el mundo digital puede ayudar a diseñar nuevas estrategias.
La literatura y la experiencia práctica nos muestran que la esencia de un análisis estratégico comprende tres elementos. Primero, estar atentos a examinar las transformaciones que están teniendo lugar en las industrias y en los mercados para identificar las oportunidades y las amenazas que es necesario enfrentar. Segundo, sobre la base de los recursos y capacidades que posee la empresa y sus objetivos de largo plazo, establecer los lineamientos que se seguirán para abordar esos desafíos. Y tercero, el diseño de un conjunto de acciones focalizadas y coherentes entre sí que permitan alcanzar los objetivos trazados.
La falta de uno o más de estos aspectos es lo que ha llevado al destacado profesor de estrategia Richard Rumelt a argumentar que en el mundo de hoy lamentablemente las “buenas estrategias” son la excepción y no la regla, y por tanto muchos directivos de empresas dicen tener una estrategia, pero la realidad es que tienen  una “mala estrategia” (Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters, 2011).
 
TENSIÓN PERMANENTE
 Otros dos elementos que atentan contra el diseño de una “buena estrategia” son la permanente tensión que existe a nivel de la alta dirección entre el corto y largo plazo, y un fenómeno psicológico que se denomina wilful blindness. En diversas encuestas realizadas a directores de grandes corporaciones, por empresas consultoras y auditoras internacionales, es común encontrar la autocrítica de que en las reuniones de directorio se privilegia el análisis de la evolución y resultados de  la compañía en el corto plazo, y que como consecuencia de ello se dedica muy poco tiempo a analizar la estrategia de largo plazo. El concepto de wilful blindness se refiere a que cuando las personas se enfrentan a ciertas situaciones muchas veces optan deliberadamente por no saber, aun cuando tienen la posibilidad concreta de informarse (Why we Ignore the Obvious de Margaret Hefferman, 2011). En el caso de los directivos de las empresas este fenómeno también se da, con el agravante de que son responsables frente a los accionistas y a la sociedad en caso que habiendo podido ver, y debiendo haberlo hecho, optaron por no hacerlo.
Por ejemplo, del análisis de la realidad actual podemos apreciar diversos cambios disruptivos que están impactando fuertemente a las personas y a los mercados, sin embargo, una alta proporción de las empresas no están revisando críticamente sus estrategias acorde a estas rápidas transformaciones, ya sea porque están atrasadas o porque no se han dado cuenta, o bien han optado por no ver y prefieren no hacerlo por ahora. La consecuencia de estas actitudes es que el mañana puede terminar siendo demasiado tarde.
En esta oportunidad me gustaría referirme a dos tsunamis que ya nos tienen atrapados y que es urgente investigar y considerar con miras a rediseñar las estrategias de las empresas. Estos son: la revolución de la economía digital y el poder de la inteligencia artificial.
 
LA NECESIDAD DE UNA ESTRATEGIA DIGITAL
 
La literatura económica publicada en los últimos años, y también en revistas tales como MIT Technology Review, Wired Magazine, Harvard Business Review y McKinsey Quarterly, muestran que el avance digital está penetrando cada día más y que se espera que continúe haciéndolo en el futuro a una velocidad todavía mayor. Es correcto argumentar que no todas las industrias y los mercados se verán afectados de igual manera, pero también es iluso pensar que habrá sectores donde no tendrá ningún impacto.
Ignorar esta realidad puede llevarnos a consecuencias catastróficas. La buena noticia es que en la mayoría de las industrias todavía hay tiempo para avanzar Después de encuestar a cientos de grandes compañías no tecnológicas ubicadas en 30 países, tres expertos en temas de economía digital, concluyen que todavía son muy pocas las compañías que han desarrollado las capacidades requeridas para ser exitosas con el uso de las tecnologías digitales y que por tanto todavía existen oportunidades que aprovechar (Leading Digital de Westerman, Bonnet y McAfee, 2014).
Lo primero que hay que tener claro es que la digitalización no tiene que ser vista como la incorporación y uso de aparatos tecnológicos, sino que más bien como una nueva forma de hacer las cosas. No porque usemos un tablet o nos comuniquemos y escuchemos música a través de un smartphone podemos decir que somos parte del mundo digital. Hasta ahí lo único que hemos hecho es modernizar el aparato con que antes hacíamos esas mismas actividades. Lo que tenemos que hacer es pensar de qué manera los elementos del mundo digital, que son los software, hardware, redes y datos, pueden ayudarnos a diseñar nuevos modelos de negocios, a entrar a nuevos mercados, a expandirnos horizontal o verticalmente, a estructurar alianzas, a mejorar la atención de los consumidores, a reforzar las marcas, a incrementar la eficiencia en logística y distribución, a crear nuevos canales de ventas, a diseñar nuevos productos, a personalizar las ofertas y a producir a menores costos.
 
AVANCES EN LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL
 
Los avances en el desarrollo de la inteligencia artificial y en la robótica están afectando la forma de operar de muchas compañías provocando importantes ahorros en costos y mayores fuentes de creación de valor. Un buen análisis de esto se encuentra en el libro The Second Machine Age publicado por dos profesores e investigadores del MIT en 2014. En la misma línea, en una reciente publicación de McKinsey Quarterly (Four fundamentals of workplace automation, november 2015) los autores concluyen, a partir de estudiar 2.000 actividades realizadas por personas, que el 45% de estas podrían ser automatizadas usando las tecnologías actuales y que los beneficios representan entre tres y diez veces los costos. Las actividades susceptibles de ser automatizadas no solo incluyen labores rutinarias sino que también algunas tareas realizadas por altos ejecutivos de corporaciones o por profesionales calificados, tales como médicos, abogados y asesores financieros.
 
LAS PREGUNTAS CENTRALES
“La gestión de empresas ha sido, es y será siempre lo mismo: el arte de hacer las cosas” (Nitin Nohria).
Después de estudiar y comprender los alcances de la economía digital y la inteligencia artificial, las preguntas centrales que hay que hacerse para reformular la estrategia son las de siempre, pero que muchas veces evitamos conversar, ya sea por falta de tiempo o porque preferimos obviar y quedarnos en la situación de comodidad en que nos encontramos.
Estas preguntas básicamente son: cuáles son las oportunidades y amenazas más relevantes que surgen a partir del mundo digital; cuán rápido y a qué escala pueden tener lugar las transformaciones que estamos viendo; cuáles son los objetivos de largo plazo y el ámbito de la empresa en este nuevo mundo; cuál es la ventaja competitiva que se desea alcanzar y cómo se sustentará en el tiempo; cuales son los planes de acción para aprovechar esas oportunidades y hacer frente a las amenazas, y qué nuevos recursos y capacidades tenemos que desarrollar para lograr lo propuesto.
Junto con lo anterior es clave preguntarnos si contamos con la organización adecuada para implementar la estrategia y alcanzar las metas. Esto significará preguntarse si tenemos las personas idóneas en términos de talentos, habilidades y riesgos que están dispuestos a aceptar; revisar la organización de la empresa en cuanto a la redefinición de procesos, la asignación de tareas y responsabilidades, la forma en que se toman las decisiones, cómo se asignan los recursos, cómo se recoge la información y la manera en que se controla, y por último, crear una cultura organizacional que sustente la estrategia digital.
La realización de todo lo anterior requiere que la alta dirección lidere con decisión el proceso estratégico y su posterior implementación. Transformaciones de esta envergadura exigen que al interior de la organización exista un liderazgo fuerte que impulse los cambios.
En este sentido es conveniente recordar la frase de Nitin Nohria, actual decano de Harvard Business School: «La gestión de empresas ha sido, es y será siempre lo mismo: el arte de hacer las cosas. Y para hacer las cosas, los directivos deben actuar ellos mismos y movilizar la acción colectiva por parte de los demás”.
Décima cuarta columna de la sección General Management, escrita por el profesor y Director de la Escuela de Administración, Carlos Díaz, publicada el sábado 16 de enero en El Mercurio.[:en]

Décima cuarta columna de la sección General Management, escrita por el profesor y Director de la Escuela de Administración, Carlos Díaz, publicada el sábado 16 de enero en El Mercurio.

No se trata de agregar equipos modernos para hacer lo mismo de siempre, sino de pensar cómo el mundo digital puede ayudar a diseñar nuevas estrategias.

La literatura y la experiencia práctica nos muestran que la esencia de un análisis estratégico comprende tres elementos. Primero, estar atentos a examinar las transformaciones que están teniendo lugar en las industrias y en los mercados para identificar las oportunidades y las amenazas que es necesario enfrentar. Segundo, sobre la base de los recursos y capacidades que posee la empresa y sus objetivos de largo plazo, establecer los lineamientos que se seguirán para abordar esos desafíos. Y tercero, el diseño de un conjunto de acciones focalizadas y coherentes entre sí que permitan alcanzar los objetivos trazados.

La falta de uno o más de estos aspectos es lo que ha llevado al destacado profesor de estrategia Richard Rumelt a argumentar que en el mundo de hoy lamentablemente las “buenas estrategias” son la excepción y no la regla, y por tanto muchos directivos de empresas dicen tener una estrategia, pero la realidad es que tienen  una “mala estrategia” (Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters, 2011).

TENSIÓN PERMANENTE

 Otros dos elementos que atentan contra el diseño de una “buena estrategia” son la permanente tensión que existe a nivel de la alta dirección entre el corto y largo plazo, y un fenómeno psicológico que se denomina wilful blindness. En diversas encuestas realizadas a directores de grandes corporaciones, por empresas consultoras y auditoras internacionales, es común encontrar la autocrítica de que en las reuniones de directorio se privilegia el análisis de la evolución y resultados de  la compañía en el corto plazo, y que como consecuencia de ello se dedica muy poco tiempo a analizar la estrategia de largo plazo. El concepto de wilful blindness se refiere a que cuando las personas se enfrentan a ciertas situaciones muchas veces optan deliberadamente por no saber, aun cuando tienen la posibilidad concreta de informarse (Why we Ignore the Obvious de Margaret Hefferman, 2011). En el caso de los directivos de las empresas este fenómeno también se da, con el agravante de que son responsables frente a los accionistas y a la sociedad en caso que habiendo podido ver, y debiendo haberlo hecho, optaron por no hacerlo.

Por ejemplo, del análisis de la realidad actual podemos apreciar diversos cambios disruptivos que están impactando fuertemente a las personas y a los mercados, sin embargo, una alta proporción de las empresas no están revisando críticamente sus estrategias acorde a estas rápidas transformaciones, ya sea porque están atrasadas o porque no se han dado cuenta, o bien han optado por no ver y prefieren no hacerlo por ahora. La consecuencia de estas actitudes es que el mañana puede terminar siendo demasiado tarde.

En esta oportunidad me gustaría referirme a dos tsunamis que ya nos tienen atrapados y que es urgente investigar y considerar con miras a rediseñar las estrategias de las empresas. Estos son: la revolución de la economía digital y el poder de la inteligencia artificial.

LA NECESIDAD DE UNA ESTRATEGIA DIGITAL

La literatura económica publicada en los últimos años, y también en revistas tales como MIT Technology Review, Wired Magazine, Harvard Business Review y McKinsey Quarterly, muestran que el avance digital está penetrando cada día más y que se espera que continúe haciéndolo en el futuro a una velocidad todavía mayor. Es correcto argumentar que no todas las industrias y los mercados se verán afectados de igual manera, pero también es iluso pensar que habrá sectores donde no tendrá ningún impacto.

Ignorar esta realidad puede llevarnos a consecuencias catastróficas. La buena noticia es que en la mayoría de las industrias todavía hay tiempo para avanzar Después de encuestar a cientos de grandes compañías no tecnológicas ubicadas en 30 países, tres expertos en temas de economía digital, concluyen que todavía son muy pocas las compañías que han desarrollado las capacidades requeridas para ser exitosas con el uso de las tecnologías digitales y que por tanto todavía existen oportunidades que aprovechar (Leading Digital de Westerman, Bonnet y McAfee, 2014).

Lo primero que hay que tener claro es que la digitalización no tiene que ser vista como la incorporación y uso de aparatos tecnológicos, sino que más bien como una nueva forma de hacer las cosas. No porque usemos un tablet o nos comuniquemos y escuchemos música a través de un smartphone podemos decir que somos parte del mundo digital. Hasta ahí lo único que hemos hecho es modernizar el aparato con que antes hacíamos esas mismas actividades. Lo que tenemos que hacer es pensar de qué manera los elementos del mundo digital, que son los software, hardware, redes y datos, pueden ayudarnos a diseñar nuevos modelos de negocios, a entrar a nuevos mercados, a expandirnos horizontal o verticalmente, a estructurar alianzas, a mejorar la atención de los consumidores, a reforzar las marcas, a incrementar la eficiencia en logística y distribución, a crear nuevos canales de ventas, a diseñar nuevos productos, a personalizar las ofertas y a producir a menores costos.

AVANCES EN LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL

Los avances en el desarrollo de la inteligencia artificial y en la robótica están afectando la forma de operar de muchas compañías provocando importantes ahorros en costos y mayores fuentes de creación de valor. Un buen análisis de esto se encuentra en el libro The Second Machine Age publicado por dos profesores e investigadores del MIT en 2014. En la misma línea, en una reciente publicación de McKinsey Quarterly (Four fundamentals of workplace automation, november 2015) los autores concluyen, a partir de estudiar 2.000 actividades realizadas por personas, que el 45% de estas podrían ser automatizadas usando las tecnologías actuales y que los beneficios representan entre tres y diez veces los costos. Las actividades susceptibles de ser automatizadas no solo incluyen labores rutinarias sino que también algunas tareas realizadas por altos ejecutivos de corporaciones o por profesionales calificados, tales como médicos, abogados y asesores financieros.

LAS PREGUNTAS CENTRALES

“La gestión de empresas ha sido, es y será siempre lo mismo: el arte de hacer las cosas” (Nitin Nohria).

Después de estudiar y comprender los alcances de la economía digital y la inteligencia artificial, las preguntas centrales que hay que hacerse para reformular la estrategia son las de siempre, pero que muchas veces evitamos conversar, ya sea por falta de tiempo o porque preferimos obviar y quedarnos en la situación de comodidad en que nos encontramos.

Estas preguntas básicamente son: cuáles son las oportunidades y amenazas más relevantes que surgen a partir del mundo digital; cuán rápido y a qué escala pueden tener lugar las transformaciones que estamos viendo; cuáles son los objetivos de largo plazo y el ámbito de la empresa en este nuevo mundo; cuál es la ventaja competitiva que se desea alcanzar y cómo se sustentará en el tiempo; cuales son los planes de acción para aprovechar esas oportunidades y hacer frente a las amenazas, y qué nuevos recursos y capacidades tenemos que desarrollar para lograr lo propuesto.

Junto con lo anterior es clave preguntarnos si contamos con la organización adecuada para implementar la estrategia y alcanzar las metas. Esto significará preguntarse si tenemos las personas idóneas en términos de talentos, habilidades y riesgos que están dispuestos a aceptar; revisar la organización de la empresa en cuanto a la redefinición de procesos, la asignación de tareas y responsabilidades, la forma en que se toman las decisiones, cómo se asignan los recursos, cómo se recoge la información y la manera en que se controla, y por último, crear una cultura organizacional que sustente la estrategia digital.

La realización de todo lo anterior requiere que la alta dirección lidere con decisión el proceso estratégico y su posterior implementación. Transformaciones de esta envergadura exigen que al interior de la organización exista un liderazgo fuerte que impulse los cambios.

En este sentido es conveniente recordar la frase de Nitin Nohria, actual decano de Harvard Business School: «La gestión de empresas ha sido, es y será siempre lo mismo: el arte de hacer las cosas. Y para hacer las cosas, los directivos deben actuar ellos mismos y movilizar la acción colectiva por parte de los demás”.

Décima cuarta columna de la sección General Management, escrita por el profesor y Director de la Escuela de Administración, Carlos Díaz, publicada el sábado 16 de enero en El Mercurio.

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