[:es]A comienzos del mes de septiembre, el banco norteamericano Wells Fargo reconoció que desde 2011 empleados habían abierto aproximadamente 1,5 millones de cuentas bancarias y 565.000 tarjetas de crédito que no fueron autorizadas por sus clientes.
Entre otras cosas esto generó el despido de 5.300 trabajadores por violaciones éticas y el pago de 185 millones de dólares hasta la fecha. Asimismo, el pasado 27 de septiembre el directorio del banco anunció que iba a reversar el pago de la compensación de su CEO (claw back) en un monto de 41 millones de dólares, así como el de la gerente de la división en otros 19 millones.
Esto es un nuevo ejemplo de cómo el gobierno corporativo es un tema esencialmente evolutivo, que exige a las compañías una dedicación permanente al mismo. Muchas veces – y por razones obvias – los titulares de los medios se llenan de casos como el de Wells Fargo, ejemplos de cosas que se hicieron mal. Sin embargo, pocas veces vemos noticias que destaquen buenas prácticas, casos donde se hicieron bien las cosas evitando destrucción de valor o creando valor adicional para sus accionistas, sus trabajadores y toda la sociedad.
Es evidente que un factor relevante del buen gobierno corporativo es contar con sistemas de control adecuados. Sin embargo, es a lo menos igual de relevante que quienes gobiernan y gestionan las compañías (sus directorios y ejecutivos principales) piensen en el negocio, en cómo desarrollarlo y hacerlo más eficiente, y no sólo en cómo pueden evitar que las cosas se hagan mal. Esto sería como un equipo de fútbol que se concentra sólo en la defensa y no en meter goles. Puede que esta estrategia les funcione, pero la mayoría de las veces van a perder el partido.
En este sentido, ¿qué temas son los que se vienen para tener un mejor gobierno corporativo, que permitan combinar ambas facetas? En primer lugar, un tema esencial es cybersecurity, aspecto poco considerado en la región, pero de extremada relevancia, considerando la importancia que los sistemas tienen actualmente en todas las compañías y el nivel de riesgos de todo tipo al que están expuestos en este sentido.
En segundo lugar, el considerar los elementos ESG (Environment, Social & Governance) de Gobierno Corporativo, que engloba básicamente todos los aspectos nofinancieros del mismo, como una forma de fomentar la creación de valor en forma integral y sustentable. En tercer lugar, precisamente el nivel de accountability que debe tener la administración superior de la empresa, a través de claw-back provisions.
Evidentemente en Chile no se da el nivel de remuneraciones para los ejecutivos principales que existe en otras latitudes, pero (sin perjuicio de los conflictos con leyes laborales) el que los ejecutivos sepan que pueden perder, además del trabajo, parte importante de su remuneración anual como una forma de alinear incentivos y evitar conductas indeseables, puede ser un tema a considerar.
En cuarto lugar, el tema de evaluación del directorio. A estas alturas parece de sentido común considerar que para mejorar debe existir un proceso de evaluación. Es evidente que un proceso como éste es Documentos de opinión 2016 013-2016 complejo, ya que se evalúa a un órgano colegiado en que todos sus miembros tienen los mismos derechos y obligaciones sin que exista un primus inter pares. Asimismo, nadie quiere tener una especie de “coach” externo que diga que es lo que se debe o no hacer. Sin embargo, estas evaluaciones – con distintas metodologías – tienen como objetivo no reprobar a un director, sino que focalizarse en cómo permitir que el directorio, como equipo, haga bien su labor o determine y trabaje sus oportunidades de mejora.
Como se puede apreciar hay factores de control, pero sobre todo los nuevos temas apuntan a fomentar la creación de valor en temas que evolucionan en forma continua. Claramente, esto exige un trabajo permanente.
Fuente: Gobierno Corporativo[:]