1. Home
  2. Noticias
  3. Columna de María Luisa Silva: «Desarrollo de competencias de liderazgo para la gestión de la diversidad».
  4. Columna de María Luisa Silva: «Desarrollo de competencias de liderazgo para la gestión de la diversidad».

Columna de María Luisa Silva: «Desarrollo de competencias de liderazgo para la gestión de la diversidad».

julio 28, 2018


“Las personas olvidarán lo que dijiste, las personas olvidarán lo que hiciste, pero las personas nunca olvidarán cómo los hiciste sentir”. (Maya Angelou, escritora, cantante y activista por los derechos civiles en Estados Unidos)
Ciertamente nos encontramos viviendo una nueva era donde los cambios suceden a una velocidad tan abismante que no logramos visualizar ni entender con precisión el mundo en que estamos viviendo. La tecnología, la globalización, las redes sociales y la inteligencia artificial transformaron el planeta en esa “aldea global “de la cuál hace pocos años hablábamos.
Esta realidad nos exige desarrollar competencias y habilidades para construir nuevas formas de relacionarnos, de hacer negocios y de integración social, donde la inteligencia, la flexibilidad y la capacidad adaptativa serán claves para maximizar los beneficios de la diversidad y minimizar los riesgos de convertirnos en una “Torre de Babel” donde nadie se conecta ni entiende.
Las organizaciones son una fotografía de esta gran revolución cultural. La fuerza laboral es cada vez más heterogénea y multicultural desde el punto de vista de la etnia, género, generaciones, raza, religión y preferencias sexuales.
Las empresas competitivas e innovadoras están impulsando y promoviendo la diversidad, la contratación de mayor cantidad de mujeres en posiciones de liderazgo y la inclusión de personas con situación de discapacidad (promovida en Chile por la reciente “ley de inclusión”).
La diversidad e inclusión ya no son una opción o una cuestión filosófica, ética o valórica, entendida como “lo correcto que se debe hacer”, sino también, una variable estratégica y “un imperativo empresarial para toda organización que quiera mantener un crecimiento sostenido en el nuevo orden socio-económico” (Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad).
Según el informe realizado por The Conference Board “The Business Case for Diversity and Work/Life Issues: Good practices”, el 83% de las empresas de la UE indican que las políticas de diversidad y conciliación tiene un impacto positivo en los negocios”.
Los mercados, cada vez más exigentes, requieren enfoques innovadores, nuevos servicios y estándares cada vez más altos.  Los equipos diversos y culturalmente inteligentes tienen el potencial para desplegar resultados extraordinarios en la medida que logren una ventaja competitiva integrando conocimientos globales, mayor creatividad e innovación, flujo de ideas diversas y nuevas soluciones a problemas complejos, permitiendo incrementar las oportunidades del mercado.
Los líderes de las empresas han comenzado a tomar acciones para promover políticas de diversidad e inclusión, sin embargo, la capacidad de visionar y declarar intenciones muchas veces resulta insuficiente para cambiar o ampliar los marcos de referencia, modelos mentales y formas de pensar tradicionales. Resulta fácil adoptar actitudes y comportamientos “políticamente correctos”, sin embargo, la mayor dificultad se encuentra en los cambios de paradigmas y en la toma de conciencia de los sesgos y preferencias inconscientes detrás de nuestra forma de liderar.
Son los líderes los primeros llamados a avanzar hacia un compromiso profundo en la construcción de una sociedad más inclusiva, que valore y abrace lo diferente. La tendencia natural y cómoda en los seres humanos nos lleva a seleccionar, constituir equipos y trabajar, con personas similares que son “como nosotros”.
Filtramos nuestras percepciones y registramos aquello que resulta confortable en la medida que se “parece a mí”. Esto inevitablemente lleva a comportamientos segregadores, individualistas y a respuestas defensivas donde lo diferente es interpretado como menos valioso y muchas veces “peligroso”, y donde perdemos de vista que la diferencia opera de ida y vuelta, “yo también soy el diferente”. Los sesgos y estereotipos nos llevan a actuar en base a prejuicios y a tener comportamientos excluyentes impidiendo explorar las infinitas similitudes que tenemos los seres humanos cuando nos conectamos.
Los líderes tienen una doble responsabilidad cuando se trata de crear una cultura y equipos de trabajo diversos e inclusivos. El proceso parte por una transformación personal que comprometa a quienes ejercen liderazgo con los valores de la diversidad y la inclusión, para luego promover y desarrollar contextos laborales que favorezcan un funcionamiento colectivo más consciente, abierto y creativo para el logro de mejores resultados.
Gestionar la diversidad y la inclusión en el trabajo implica generar aprendizajes nuevos a través de actitudes e interacciones conscientes que promuevan el desarrollo del cerebro social. Todos los seres humanos, independiente de nuestras diferencias, tenemos una necesidad vital de pertenecer y ser incluidos.
Nuestro cerebro está “cableado” para conectar con otros y colaborar, sin embargo, cuando esta necesidad no está satisfecha y nos sentimos de una u otra forma excluidos, nuestro cerebro no puede funcionar en sus niveles óptimos. A través del cerebro social recibimos información acerca de las intenciones, actitudes y sentimientos de las personas con el fin de orientar nuestro comportamiento y predecir el de los otros, lo que nos permite evaluar el grado de seguridad que existe para exponer necesidades, inquietudes y/o errores.
Los líderes tienen la responsabilidad de actuar de una manera más consciente, generar contextos emocionales apreciativos e “introducir reglas del juego” donde se estimulen entornos  emocionalmente seguros y confiables. En estos contextos las similitudes pasan a ser más importantes que las diferencias bajando nuestra actitud de alerta y permitiendo apreciar con apertura lo que es distinto.
De esta manera se activan conductas de acercamiento que son recompensadas y se extinguen las conductas defensivas propias de los entornos amenazantes. Esto permitirá que en entornos diversos emerja el respeto, la apertura al aprendizaje, la colaboración, la empatía, el cuidado del otro, la consideración, la compasión y el trabajo de equipo.
El juego “las sillitas musicales” es un buen ejemplo de cómo el adulto puede activar el cerebro defensivo en niños de tres años sólo poniendo una regla “sacaremos una silla, las sillas no alcanzan para todos, alguien quedará afuera”. Esta regla automáticamente activa conductas agresivas, competitivas y poco empáticas comandadas por nuestro cerebro más instintivo que se pone en alerta. Así mismo, en el trabajo existen conductas verbales y no verbales que favorecen los sentimientos de inclusión o de exclusión.
Cuando una cultura está cargada de pequeños comportamientos de exclusión o inequidades, ésto activará nuestras defensas y nuestro instinto de sobrevivencia social impactando no sólo el “engagement” y los resultados, sino también la salud física y mental de las personas.
Algunas competencias que serán claves de desarrollar en los líderes y en los equipos de trabajo para generar una cultura inclusiva son:
• Considerar otras perspectivas, necesidades y sentimientos.
• Validar y empatizar con las necesidades diferentes y conectar con las necesidades similares.
• Promover la empatía y la comprensión suspendiendo los juicios, sesgos y estereotipos.• Comprender el impacto de nuestro comportamiento en otros.
• Crear conexiones “extraordinarias” con otros fuera de nuestra zona de confort.• Mantener la mente abierta aún frente a la presión y el stress
• Escoger estrategias más apreciativas y positivas para generar entornos colaborativos
• Promover la curiosidad y el deseo de aprender
• Escuchar más allá de lo que ya sabemos
• Comprender que nuestros sesgos existen a pesar de tener buenas intenciones.
Para lograr el desarrollo de estas competencias es necesaria una conciencia colectiva nueva que impulse en los colegios, universidades y organizaciones una nueva forma de trabajar y aprender que promueva la transferencia de aprendizaje, la colaboración, la integración de lo distinto y los resultados colectivos, más que individuales.

Postula al curso de “Management y coaching intercultural”, que se realizará entre el 29 y 31 de agosto, con la profesora María Luisa Silva, en la Escuela de Administración UC.


Comparte esta publicación

Sigue explorando

Rodrigo Guesalaga: «Potenciando la nueva fuerza de ventas. El uso de la tecnología y los equipos virtuales».
Rodrigo Guesalaga: «Potenciando la nueva fuerza de ventas. El uso de la tecnología y los equipos virtuales».
Falabella Financiero realiza Diplomado en Escuela de Administración UC
Falabella Financiero realiza Diplomado en Escuela de Administración UC
Internet de las Cosas: Una tendencia que llegó para quedarse en Chile.
Internet de las Cosas: Una tendencia que llegó para quedarse en Chile.
El modelo de negocios o cómo compite la empresa
El modelo de negocios o cómo compite la empresa
close
close