El profesor Ignacio Pavez, quien también es investigador del Instituto para el Desarrollo Sustentable, publicó el paper “Developing Teams in a Virtual Environment: A Generative Approach“, a través del cual analizó la experiencia de Finance Hub of the Americas como un caso de éxito para mejorar el trabajo en equipos en entornos virtuales, abriendo la posibilidad de extrapolar este modelo a otros contextos laborales. La investigación se publicó en la sección “Practitioner Corner” del Journal of Applied Behavioral Science.

A grandes rasgos, ¿qué objetivo perseguía esta investigación?

La investigación tenía como objetivo principal elaborar un modelo de intervención estructurado que fuese efectivo para fortalecer el desarrollo de equipos en entornos virtuales. Esto fue motivado por el cambio abrupto a trabajos remotos debido a la pandemia del COVID-19. Utilizamos la experiencia del Finance Hub of the Americas (FHoA) de GlaxoSmithKline (GSK) como un caso de éxito que utilizaba los principios del liderazgo generativo y el desarrollo organizacional dialógico (el enfoque contemporáneo de desarrollo organizacional) para proponer un proceso de desarrollo de equipos virtuales.

¿Cómo estaba compuesta la muestra?

La muestra estaba compuesta por los miembros del equipo del Finance Hub of the Americas (FHoA) en GSK (empresa multinacional). Este era un equipo compuesto de 5 personas: Gerente de comunicaciones, Gerente de aprendizaje, Gerente de cambio, una asistente administrativa y el líder del FHoA. Este equipo estaba a cargo del esfuerzo de cambio cultural del FHoA, que debía movilizar alrededor de 400 personas que proveían servicios financieros a las operaciones de la compañía desde Canadá hasta Argentina/Chile, pero de forma virtual producto del COVID-19.

¿Me podrías dar detalles prácticos de cómo se implementó la intervención? ¿Qué implica que esté basada en los principios del liderazgo generativo?

La intervención se llevó a cabo a lo largo de un año e incluyó una serie de preguntas generativas y actividades de construcción de equipos. En otras palabras, el equipo facilitador elaboró una serie de preguntas que favorecieron la creación un contexto simbólico que permitió co-interpretar el entorno remoto de forma positiva y creativa, lo cual fue acompañado de actividades específicas de desarrollo grupal como clarificación de objetivos, roles y responsabilidades.

Así, a través de entrevistas a los miembros del equipo del Finance Hub of the Americas (FHoA) de GlaxoSmithKline (GSK), se documentó el proceso de intervención y, junto con un consultor interno que facilitó el proceso, Ernesto Neves, elaboramos un modelo de intervención en tres etapas que denominamos: siembra, nutrición y florecimiento.

Cada etapa describe las “preguntas generativas” y las actividades específicas que ayudaron al equipo a adaptarse y prosperar en un entorno virtual.

La intervención se basó en los principios del liderazgo generativo y el desarrollo organizacional dialógico. Ambos conceptos reflejan la mirada contemporánea del desarrollo organizacional y el cambio. La característica central de estos enfoques es que utilizan el lenguaje, el diálogo y las preguntas para fomentar cambios autoorganizados y emergentes. Su premisa clave es que los sistemas sociales son sistemas de construcción de sentido. Por ello, el cambio o transformación de un sistema social, necesariamente conlleva el cambio de narrativas y conversaciones.

¿Cuál fue la dinámica de este proceso? ¿En qué consistieron esas tres etapas?

Al realizar el análisis del caso, conceptualizamos el proceso de intervención como un modelo de tres etapas siguiendo la metáfora del crecimiento orgánico.

La primera etapa de Siembra se enfocó en elaborar y plantear “preguntas generativas” que ayudaron a definir el propósito del equipo, co-crear un sentido de responsabilidad compartida que se ajustara a las condiciones del entorno virtual, realizar acuerdos sobre como coordinar acciones y explorar las “verdades incómodas” asociadas al abrupto cambio que estaban viviendo. En la etapa de Nutrición los esfuerzos se centraron en nutrir nuevas narrativas sobre lo que significa ser un equipo efectivo en un entorno virtual. Dirigió la atención hacia objetivos compartidos que son observables, medibles y rastreables en un entorno virtual. Aclaró los roles y responsabilidades necesarios para coordinar el trabajo remoto de manera efectiva y buscó generar consciencia del “piloto automático” para así elegir la respuesta más adecuada para navegar la incertidumbre/cambio. La tercera etapa de Florecimiento se orientó a explorar nuevos supuestos sobre el futuro para el cual trabajará el equipo (integrando las condiciones de un entorno virtual), profundizar en las palancas de la responsabilidad compartida y subrayar la importancia de declarar, anticipar y diseñar problemas para navegar la incertidumbre/el cambio. Finalmente, se evaluó el progreso del equipo en función de indicadores seleccionados, como la confianza y la coordinación, para asegurar que el equipo no solo se mantenga, sino que prospere.

¿Cuáles serían las principales conclusiones a las que llegaron?

Este artículo ofrece ideas poderosas sobre el poder de las preguntas generativas para dirigir un proceso de desarrollo de equipos en un entorno virtual. Utilizando la premisa de que vivimos en un mundo de “creación de significados”, describimos una estrategia simple pero poderosa, basada en los principios del liderazgo generativo y el desarrollo organizacional dialógico, que ayuda a los equipos virtuales a prosperar o florecer (por ejemplo: mejora de confianza, coordinación y desempeño). Se trata de un proceso estructurado y adaptable que se puede implementar fácilmente en diferentes contextos y situaciones para tener éxito en la transición al trabajo remoto o actualmente en procesos de transición a un formato híbrido.

¿Crees que esta estrategia pueda ser extrapolable a otras empresas o contextos laborales?

Creemos que esta estrategia o modelo de intervención tiene un alto potencial para ser adaptada y aplicada en otros contextos laborales. El enfoque es estructurado pero flexible, lo que lo hace adaptable a diferentes tipos de equipos y entornos de trabajo. La clave radica en las preguntas generativas, que pueden ser personalizadas para abordar las necesidades específicas de otros equipos o contextos.