[:es]Hace un tiempo tuve la oportunidad de observar la implementación de un programa de calidad de servicio asociado a un plan de compensaciones. Esto ocurrió cuando arrendé un auto, los vendedores se acercaron a ayudarme sólo en el momento que tuve que devolverlo. Luego, mientras estaba pagando, el ejecutivo de la caja me solicitó que califique el servicio del vendedor para remunerarlo adecuadamente por su trabajo, situación que me provocó una tremenda incomodidad. Implementar la satisfacción del cliente en un plan no siempre es exitoso. Hay muchos ejemplos donde añadir un indicador como el NPS (Net promoter score) a un plan y compensarlo puede perjudicar la experiencia del cliente. Y este fue mi caso.
Cuando son los líderes de las unidades de negocio quienes administran los planes de sus equipos en ventas, nos damos cuenta que la mayoría presenta complicaciones en la implementación. Es fundamental que la definición del plan cuente con un enfoque global multidisciplinario, donde participen distintas áreas de la compañía, tales como comercial, recursos humanos, auditoría, finanzas y tecnología para asegurar alineamiento, gobernabilidad del plan, legalidad y garantice resultados.
Por esto necesitamos hablar de alineamiento. Para diseñar una propuesta de valor a los colaboradores es fundamental que exista coherencia con la propuesta de valor del cliente. Si después de analizar un plan de compensaciones una persona externa a la empresa es capaz de identificar con precisión los comportamientos esperados de la fuerza de ventas y comprender las expectativas globales de la estrategia, entonces podríamos decir que el plan será efectivo. Esto porque cumpliría con un factor crítico de éxito que es alinear la propuesta del cliente con la oferta al colaborador, siendo dos caras de una moneda.
Pasos útiles que pueden ayudar a asegurar la coherencia en la propuesta de valor y asegurar alineamiento.
-Analizar las descripciones de cargo de la fuerza de ventas. Se debe examinar si se encuentran los componentes de pago fijo y variables diferenciados en los distintos tipos de cargo y según el ciclo de vida de ventas. Es clave determinar el correcto mix de pago para las posiciones en las distintas áreas como ventas directas, marketing, postventa-servicio, gestión y soporte a la venta.
-Comparar y valorar los cargos con el mercado e internamente. Planificar una estrategia de pago competitiva de mercado y contar con una metodología para evaluar los cargos internamente. Esto implica definir si el posicionamiento de pago será en percentil 50, 60, 90, etc. También será necesario comprender la comparación interna de los cargos y considerar otros componentes de la propuesta de valor como beneficios, ambiente y desarrollo de carrera.
-Ajustar el pago según la productividad de los cargos. Asegurar que se está pagando adecuadamente a aquellos con alto desempeño por sobre quienes presentan desempeño promedio y verificar que existe pago justo a quienes tienen bajo desempeño. Es fundamental asegurar que el mix de pago resulte apropiado para los cargos, que el pago se adapte al ciclo de la industria, complejidad del negocio, las circunstancias de la economía y velar porque los costos resulten competitivos.
-Alinear las mediciones de los equipos. Analizar las funciones del proceso de ventas para prevenir conflictos entre los objetivos de los grupos y los cargos individuales que participan en un proceso. Las metas de los equipos deben ser realistas de alcanzar.
-Seleccionar y alinear los indicadores de desempeño. Este punto es fundamental. Las mediciones de desempeño son el espejo de la estrategia de ventas en cada cargo crítico debido a que representan las prioridades de la organización. Las mejores prácticas recomiendan a lo más 3 indicadores. El 50% de los indicadores más importantes debería explicar el desempeño general de la compañía. (Cichelli, 2010)
-Comprender el mercado en forma realista. Dimensionar el tamaño de los clientes potenciales y su crecimiento es clave. A partir de este análisis asignar cuotas a los vendedores, ajustar y diferenciar según la zona que trabajan. Con la venta por internet los planes de incentivos por cuotas están siendo menos efectivos por lo que es importante centrarse en actividades que el vendedor agrega valor e influye en las decisiones de compra de sus clientes. Por lo tanto, la compañía debe tener la capacidad de medir resultados individuales separando la contribución de cada vendedor en su zona asignada.
-Contar con sistemas de auditoría y evaluación. La compañía debe comunicar los cambios, realizar ajustes, monitorear avances y vincularlos con la estrategia. Las compañías de alto desempeño auditan sus planes en 30, 60 y 90 días para verificar su cumplimiento, comportamientos y resultados.
El área de recursos humanos posee un rol determinante en la elaboración del plan de compensación de ventas para que reconozca el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa y logre coherencia entre los distintos aspectos de la propuesta de valor del cliente y del colaborador.
Si los planes de compensaciones no pasan la prueba de alineamiento cliente y colaborador la ejecución de la estrategia estará en riesgo por una insatisfactoria implementación. En resumen, se estaría frente a un reconocimiento débil del desempeño y el esfuerzo, por lo que resultará poco motivadora.
**Gabriela Ugalde, Gerente de Desarrollo Organizacional de Quiñenco y profesora del Magíster en Gestión Estratégica de Personas y Comportamiento Organizacional, escribió la columna: “Compensaciones e incentivos: cómo cuidar la experiencia del cliente”.
Fuente: HR Connect[:]