EMPRESAS: Buscando la productividad en terreno

Singer, M.

Segunda columna de la sección General Management, publicada el sábado 18 de julio en El Mercurio.

En Chile es difícil aplicar el one company, para estandarizar prácticas y procesos, porque no tenemos one country: muchos ejecutivos no saben cómo mejorar la productividad y a muchos trabajadores no les interesa.
Mucho se ha hablado de la importancia de aumentar la productividad del país. Entendemos por esta última la capacidad de generar más y mejores productos y servicios con el mínimo de recursos físicos y humanos. Según Paul Krugman, Premio Nobel de Economía 2008, es la única manera de garantizar la prosperidad.

Muchos trabajadores haciendo algo de poco valor significa baja productividad, lo cual es casi una garantía de que todos ellos ganarán un bajo salario. No importa cuán organizados estén en un sindicato o cuán generoso sea el empresario; si la torta es pequeña, también lo son sus pedazos.

 

Problemas Comunes, Soluciones Comunes

Existe un amplio consenso de cuáles son las recetas a nivel macroeconómico y político para aumentar la productividad: ambiente favorable a la inversión, equilibrio fiscal, promoción de la competitividad, entre otras. Sin embargo, las opiniones acerca de cómo promover la productividad en terreno son más heterogéneas, porque cada industria, cada tipo y tamaño de empresa tiene problemas específicos. Más aún, dos empresas que ocupan un mismo nicho económico pueden tener productividades muy diversas. En EE.UU., el 10% de las compañías más eficientes de una cierta industria son el doble de productivas que el 10% menos eficiente. En economías en desarrollo esta diferencia llega incluso a cinco veces.

No obstante la diversidad de realidades entre una empresa y otra en el mundo desarrollado, con frecuencia se diseñan soluciones trasversales para problemas que las compañías tienen en común. Durante los años ochenta, por ejemplo, se detectó un exceso de inventario en varias industrias, lo cual dio lugar al desarrollo del Just In Time (JIT).

Años más tarde se descubrieron fallas sistemáticas en la calidad de productos y servicios, a partir de lo cual se desarrollaron las técnicas de Total Quality Management (TQM). Hoy está en boga perseguir las sinergias que se pierden cuando la empresa se subdivide en feudos, cada uno con una forma de hacer las cosas. El concepto de one company busca estandarizar prácticas y procesos, con el propósito de ahorrar costos y simplificar la operación.

En estos y otros ejemplos se ha logrado un gran avance abordando los problemas de una manera mancomunada. En cada caso se planteó una conceptualización y un lenguaje común, se financió una agenda de investigación, y se desarrolló una industria de consultoría y capacitación. Todo ello generó una cultura preocupada de los inventarios, de la calidad y de las sinergias, lo cual ha aumentado significativamente la productividad.

La Empresa Chilena y sus Estamentos

Una de las falencias más profundas de la empresa chilena, que podría abordarse de manera colaborativa, es similar a la que aborda one company, pero con un matiz diferente del enfoque adoptado en el mundo desarrollado. En Chile la subdivisión no se da por feudos necesariamente; se da en diferentes estamentos sociales. Por un lado está la élite de la empresa, la parte superior de la pirámide organizacional, y por otro, está la base de la pirámide, el estamento trabajador.

A diferencia de muchos países desarrollados, en Chile quien ingresa como trabajador, se queda como trabajador. Por lo mismo, son muy pocos los ejemplos de ejecutivos de alto nivel que tienen un origen como operario.

La división entre estos dos estamentos, uno de élite y el otro operativo, es fatal para la productividad. Por un lado, la élite desconoce los verdaderos problemas del día a día. Y por otro, los operarios no comparten los objetivos de las empresas; simplemente no les interesa, porque al fin y al cabo la compañía no es de ellos ni lo será nunca.

En resumen, la élite de la pirámide no sabe cómo aumentar la productividad y la base de la pirámide no quiere. Y para actuar se debe, simultáneamente, querer y poder.

No existe one company en nuestras empresas porque no existe one country tampoco. Está muy bien diagnosticada la enorme disparidad de nuestra sociedad en cuanto a sus oportunidades para surgir. Se ha planteado que la educación es un camino para resolver este problema, pero eso tomará, en el mejor de los casos, una generación.

En el problema de desigualdad no somos diferentes al resto de Latinoamérica (de hecho, la foto no es de Chile). Donde sí somos diferentes es en la división del estamento operativo entre los trabajadores internos y los externalizados.

La externalización es una herramienta competitiva con muchas ventajas: especialización, economías de escala y flexibilidad, entre otras. Pero también genera una brecha adicional, tal como lo muestra la ilustración, que dificulta aún más la integración al interior de la empresa.

Recapitulando, las brechas al interior de la empresa, reflejo de nuestra estructura social, conspiran contra la consecución de objetivos compartidos. De ahí la urgencia de hacernos del concepto de one company, pero en clave chilena. Mientras menos distancia exista entre la base operacional y la cúspide organizacional, más confianza y comunicación habrá entre trabajadores y ejecutivos. Solo así será factible la identificación mutua: que a uno le importe el otro y viceversa. Y esa es una condición necesaria para lograr, en terreno, la productividad de empresas y organizaciones, y en definitiva del país.

La externalización es una herramienta competitiva con muchas ventajas, pero genera una brecha adicional: dificulta aún más la integración al interior de la empresa.

La seguridad laboral como una palanca

A primera vista, la seguridad parece un obstáculo a la productividad, pero es todo lo contrario. Además tiene una virtud cardinal: alinea a ejecutivos y trabajadores.

Con todas estas fracturas en el mundo de la empresa, ¿cómo podríamos emprender el camino de la productividad? Como decía Albert Einstein, no se puede pretender obtener mejores resultados si se hace lo mismo. Entonces, ¿qué cosa diferente deberíamos hacer como país?

Junto con mi colega Francisco Brahm, estamos trabajando en un proyecto del Fondo Nacional de Ciencia y Tecnología, que consiste en traer a la mesa de la productividad un nuevo integrante: la seguridad laboral. A primera vista, la seguridad parece un obstáculo a la productividad, porque podría entenderse que la empresa maximiza su productividad sujeta a cumplir un estándar mínimo de seguridad. Por ende, es una restricción que, como tal, “ataca” el objetivo de productividad.

Muy por el contrario, investigación reciente sugiere que la productividad y la seguridad son sinérgicas, porque están basadas en un mismo conjunto de prácticas de gestión: capacitación sistemática, planificación de las tareas, liderazgo positivo de los supervisores, análisis cuantitativo del desempeño, retribuciones e incentivos apropiados, entre otras. Por ello, aquellas organizaciones con mejores resultados en seguridad muestran gran productividad también. Puesto de manera negativa, las empresas que muestran una seguridad deficiente tienen dificultad en atraer y retener personal productivo, lo cual se traduce en mayores costos y peor calidad del trabajo.

Como agente del cambio, la seguridad laboral tiene una virtud cardinal: es un espacio de la gestión en que hay total alineamiento entre empresarios y trabajadores. Para ambos estamentos es una prioridad, y por ende cualquier acción goza de total legitimidad.

Y como vimos, lo que se aprende en materia de seguridad —planificación, capacitación, liderazgo positivo— sirve también para productividad. Adicionalmente, la investigación muestra que invertir en seguridad genera una cultura de mayor confianza entre los estamentos de la empresa. Y esta cultura de one company permite a su vez innovar y hacer más eficientes los procesos productivos.

Nuestra institucionalidad consolidada es un facilitador para generar cambios desde la seguridad laboral: existe un sistema nacional de mutualidades que promueve la adopción de buenas prácticas de salud y seguridad, tenemos gerencias o jefaturas de seguridad en las empresas y existen comités paritarios.

Es cierto que agregarles a dichas instituciones el objetivo de productividad podría distraer su objetivo de seguridad, pero ambos tienen mucho más en común que en contra. Una concepción integrada de la seguridad y la productividad atraerá más talento y mayores recursos, lo cual potenciará ambos objetivos hacia los estándares que el país realmente necesita.