[:es]Sexta columna de la sección General Management, escrita por el profesor Héctor Madrid y publicada el sábado 12 de septiembre en El Mercurio.
El primer reto es atraer personas con un estilo de pensamiento divergente y abiertas al cambio, porque si bien se sostiene que todos podemos aprender a ser más creativos, ello se logra en plazos muy largos para la organización
Si bien es posible describir, por ejemplo, naciones, industrias y organizaciones como sistemas innovadores, el componente transversal a todos estos sistemas son los trabajadores que lo conforman. Este supuesto está en la base de la gestión de personas para la innovación.En los últimos años el concepto de innovación se ha popularizado en diversos medios, siendo elevado, en muchas ocasiones, al horizonte que toda organización debería transitar. Sin embargo, esta misma popularización ha hecho difícil disponer de una conceptualización integrada de lo que la innovación representa para las organizaciones, y por cierto, dimensionar el desafío que implica orientarse hacia ella, particularmente en lo relacionado a la gestión de personas.
Desde este paradigma, la innovación es comprendida como un proceso conformado por una serie de procesos de pensamiento y conducta. A saber, la generación, promoción e implementación de ideas novedosas, que potencialmente se traducirán en modelos de negocios, procesos, productos o servicios innovadores.
 
Generación de ideas
La primera etapa del proceso de innovación es la generación de ideas novedosas y útiles para la organización, lo cual se conoce como creatividad en el trabajo. La probabilidad de que una persona produzca ideas novedosas para solucionar un problema o tomar ventaja de una oportunidad disponible en el ambiente, depende sustantivamente de factores individuales. Nuestros estudios realizados en conjunto con investigadores internacionales indican que en promedio el 60% de la variación de la creatividad es atribuible a estilos de pensamiento divergente y a la personalidad abierta al cambio.
De este modo, un primer desafío para la gestión de personas está en atraer y seleccionar a los mejores candidatos del mercado que dispongan de estos atributos.
Si bien la sabiduría popular sostiene que cualquier persona puede incrementar su estilo de pensamiento y personalidad creativa, la evidencia científica es consistente en señalar que este cambio ocurre en escalas de tiempo que superan lo que las organizaciones pueden esperar. Por lo tanto, la organización habrá dado un primer paso en el proceso de innovación si invierte en un sistema efectivo de reclutamiento y selección de personas.
 
Promoción de ideas
La disposición de ideas novedosas “encerradas en la mente de las personas” difícilmente podrán garantizar que el proceso de innovación avance. Por ello, las conductas de comunicación de las ideas nuevas a otras personas relevantes de la organización (colegas directos, jefaturas y gerentes), resulta crítico para que estas ideas generen entusiasmo, ganen poder y aumenten sus probabilidades de ser puestas a prueba.
El desafío de gestión en este caso está a nivel grupal, a través del diseño del trabajo interdependiente y de la promoción de ambientes laborales caracterizados por la confianza mutua y la orientación a la excelencia. En otras palabras, se requiere gestionar el trabajo en equipo.
Para esta etapa, el entrenamiento de conductas de liderazgo de los responsables formales del equipo resulta fundamental. El intercambio de ideas creativas inherentemente lleva consigo un potencial de conflicto, dado por el choque entre los integrantes que promueven el cambio versus quienes no quieren salir de su zona de confort.
Así, es tarea fundamental del líder construir ambientes de colaboración y motivar al logro de resultados de calidad. Esto facilita que el potencial creativo de cada integrante del equipo se fertilice de forma colectiva, y que el eventual conflicto se transforme en creación y no destrucción de valor.
La organización habrá dado un segundo paso en el desafío del proceso innovador si invierte en el complejo proceso de formación y gestión de la efectividad de equipos.
 
Implementación de ideas
El proceso de innovación continúa con la puesta en práctica de las ideas novedosas. Aquí el desafío está en gestionar factores a nivel organizacional, como el apoyo recibido para arriesgarse a la aventura de implementar una idea que puede o no llegar a buen puerto.
El apoyo a la innovación se expresa al menos en dos dimensiones. El apoyo declarativo da cuenta del discurso de los ejecutivos de la organización que enfatiza que las nuevas iniciativas son bienvenidas en el trabajo. Sin embargo, esta retórica resulta insuficiente si no está acompañada de apoyo práctico, expresado en la disposición de los recursos necesarios para permitir que las ideas nuevas se hagan realidad. Estos recursos no son tan solo monetarios, sino que además de tiempo disponible y de grados de autonomía —que también son cuantificables en términos económicos— para la experimentación y el ajuste de los resultados asociados al proceso de innovación.
La organización habrá dado un paso decisivo si comprende que el proceso de innovación depende de la sinergia dada entre las capacidades de las personas, su interacción social y la disposición de recursos concretos para crear.
Esta panorámica acerca del proceso de innovación sugiere una línea secuencial de acciones, utilizada solo con fines heurísticos. En la práctica, el proceso se desenvuelve a través de múltiples flujos de retroalimentación entre la generación, promoción e implementación de ideas.
Además, resulta evidente que la innovación involucra la gestión de diversos repertorios conductuales que están ubicados en distintos niveles de análisis (persona, equipo, organización).
Ante esto resulta valioso preguntarse, críticamente, si todas las organizaciones están llamadas al desafío de la innovación, tal como la proliferación del concepto sugiere.
La respuesta depende de la posición de la organización en el mercado. Por ejemplo, si se esta jugando su sobrevivencia, muy probablemente las demandas de recursos asociadas a la gestión de personas para la innovación anticipará su declive y eventual salida del mercado. En este caso, el conocimiento preestablecido para administrar la organización en un ambiente maduro resulta ser más valioso que la experimentación a través de fórmulas desconocidas.
Por el contrario, los esfuerzos por innovar son más apropiados para las organizaciones que enfrentan un escenario de crecimiento, especialmente cuando tienen una visión que acentúa el aprendizaje y la calidad.
Una pregunta válida es si todas las organizaciones están llamadas a buscar la innovación, y la respuesta depende de la posición que ocupen en el mercado.
Incentivos monetarios e innovación

Definitivamente el dinero no es todo. El uso de incentivos monetarios agresivos disminuye, en vez de aumentar, el desempeño de las personas en tareas creativas.

Al igual que cualquier acción humana, el pensamiento creativo y la conducta innovadora requiere de fuerzas motivadoras. La respuesta inmediata a este desafío está asociada al uso de incentivos monetarios; pero la situación parece ser más compleja. Más de 25 años de investigación señalan robustamente que la creatividad y la innovación está energizada sustantivamente por estados de ánimo positivos, denominados como satisfacción laboral, compromiso organizacional y más recientemente work engagement. Estos estados de ánimo están explicados solo parcialmente por los incentivos económicos, de modo que una vez que estos han alcanzado un mínimo (40.000 dólares en EE.UU.) para satisfacer las necesidades básicas de las personas (ej. hipoteca, alimentación, educación), ellos dejan de explicar el incremento de la satisfacción en el trabajo.

Además, recientes investigaciones señalan que el uso de incentivos agresivos para realizar tareas creativas disminuyen en vez de aumentar, el desempeño de las personas, porque se activarían estados de estrés y procesos de pensamiento convergente en torno a las expectativas que estos altos incentivos simbolizan.

Ante esto, el diseño y el enriquecimiento de los puestos de trabajo ofrecen efectos incrementales sobre el uso de incentivos monetarios para incentivar la motivación conducente a la innovación.

Los puestos de trabajo enriquecidos conllevan la experiencia de desafío y responsabilidad, asociada a la resolución de problemas complejos que requieren de un uso amplio de habilidades. Además, estos puestos de trabajo ofrecen grados de autonomía para tomar decisiones y expresar iniciativa personal. Piense en detalle como podría incrementar la complejidad y la autonomía de sus colaboradores en el trabajo, y seguramente se sorprenderá de los resultados en relación a la conducta innovadora.

 
 
Sexta columna de la sección General Management, escrita por el profesor Héctor Madrid y publicada el sábado 12 de septiembre en El Mercurio.[:en]

Sexta columna de la sección General Management, escrita por el profesor Héctor Madrid y publicada el sábado 12 de septiembre en El Mercurio.

El primer reto es atraer personas con un estilo de pensamiento divergente y abiertas al cambio, porque si bien se sostiene que todos podemos aprender a ser más creativos, ello se logra en plazos muy largos para la organización

Si bien es posible describir, por ejemplo, naciones, industrias y organizaciones como sistemas innovadores, el componente transversal a todos estos sistemas son los trabajadores que lo conforman. Este supuesto está en la base de la gestión de personas para la innovación.En los últimos años el concepto de innovación se ha popularizado en diversos medios, siendo elevado, en muchas ocasiones, al horizonte que toda organización debería transitar. Sin embargo, esta misma popularización ha hecho difícil disponer de una conceptualización integrada de lo que la innovación representa para las organizaciones, y por cierto, dimensionar el desafío que implica orientarse hacia ella, particularmente en lo relacionado a la gestión de personas.

Desde este paradigma, la innovación es comprendida como un proceso conformado por una serie de procesos de pensamiento y conducta. A saber, la generación, promoción e implementación de ideas novedosas, que potencialmente se traducirán en modelos de negocios, procesos, productos o servicios innovadores.

Generación de ideas

La primera etapa del proceso de innovación es la generación de ideas novedosas y útiles para la organización, lo cual se conoce como creatividad en el trabajo. La probabilidad de que una persona produzca ideas novedosas para solucionar un problema o tomar ventaja de una oportunidad disponible en el ambiente, depende sustantivamente de factores individuales. Nuestros estudios realizados en conjunto con investigadores internacionales indican que en promedio el 60% de la variación de la creatividad es atribuible a estilos de pensamiento divergente y a la personalidad abierta al cambio.

De este modo, un primer desafío para la gestión de personas está en atraer y seleccionar a los mejores candidatos del mercado que dispongan de estos atributos.

Si bien la sabiduría popular sostiene que cualquier persona puede incrementar su estilo de pensamiento y personalidad creativa, la evidencia científica es consistente en señalar que este cambio ocurre en escalas de tiempo que superan lo que las organizaciones pueden esperar. Por lo tanto, la organización habrá dado un primer paso en el proceso de innovación si invierte en un sistema efectivo de reclutamiento y selección de personas.

Promoción de ideas

La disposición de ideas novedosas “encerradas en la mente de las personas” difícilmente podrán garantizar que el proceso de innovación avance. Por ello, las conductas de comunicación de las ideas nuevas a otras personas relevantes de la organización (colegas directos, jefaturas y gerentes), resulta crítico para que estas ideas generen entusiasmo, ganen poder y aumenten sus probabilidades de ser puestas a prueba.

El desafío de gestión en este caso está a nivel grupal, a través del diseño del trabajo interdependiente y de la promoción de ambientes laborales caracterizados por la confianza mutua y la orientación a la excelencia. En otras palabras, se requiere gestionar el trabajo en equipo.

Para esta etapa, el entrenamiento de conductas de liderazgo de los responsables formales del equipo resulta fundamental. El intercambio de ideas creativas inherentemente lleva consigo un potencial de conflicto, dado por el choque entre los integrantes que promueven el cambio versus quienes no quieren salir de su zona de confort.

Así, es tarea fundamental del líder construir ambientes de colaboración y motivar al logro de resultados de calidad. Esto facilita que el potencial creativo de cada integrante del equipo se fertilice de forma colectiva, y que el eventual conflicto se transforme en creación y no destrucción de valor.

La organización habrá dado un segundo paso en el desafío del proceso innovador si invierte en el complejo proceso de formación y gestión de la efectividad de equipos.

Implementación de ideas

El proceso de innovación continúa con la puesta en práctica de las ideas novedosas. Aquí el desafío está en gestionar factores a nivel organizacional, como el apoyo recibido para arriesgarse a la aventura de implementar una idea que puede o no llegar a buen puerto.

El apoyo a la innovación se expresa al menos en dos dimensiones. El apoyo declarativo da cuenta del discurso de los ejecutivos de la organización que enfatiza que las nuevas iniciativas son bienvenidas en el trabajo. Sin embargo, esta retórica resulta insuficiente si no está acompañada de apoyo práctico, expresado en la disposición de los recursos necesarios para permitir que las ideas nuevas se hagan realidad. Estos recursos no son tan solo monetarios, sino que además de tiempo disponible y de grados de autonomía —que también son cuantificables en términos económicos— para la experimentación y el ajuste de los resultados asociados al proceso de innovación.

La organización habrá dado un paso decisivo si comprende que el proceso de innovación depende de la sinergia dada entre las capacidades de las personas, su interacción social y la disposición de recursos concretos para crear.

Esta panorámica acerca del proceso de innovación sugiere una línea secuencial de acciones, utilizada solo con fines heurísticos. En la práctica, el proceso se desenvuelve a través de múltiples flujos de retroalimentación entre la generación, promoción e implementación de ideas.

Además, resulta evidente que la innovación involucra la gestión de diversos repertorios conductuales que están ubicados en distintos niveles de análisis (persona, equipo, organización).

Ante esto resulta valioso preguntarse, críticamente, si todas las organizaciones están llamadas al desafío de la innovación, tal como la proliferación del concepto sugiere.

La respuesta depende de la posición de la organización en el mercado. Por ejemplo, si se esta jugando su sobrevivencia, muy probablemente las demandas de recursos asociadas a la gestión de personas para la innovación anticipará su declive y eventual salida del mercado. En este caso, el conocimiento preestablecido para administrar la organización en un ambiente maduro resulta ser más valioso que la experimentación a través de fórmulas desconocidas.

Por el contrario, los esfuerzos por innovar son más apropiados para las organizaciones que enfrentan un escenario de crecimiento, especialmente cuando tienen una visión que acentúa el aprendizaje y la calidad.

Una pregunta válida es si todas las organizaciones están llamadas a buscar la innovación, y la respuesta depende de la posición que ocupen en el mercado.

Incentivos monetarios e innovación

Definitivamente el dinero no es todo. El uso de incentivos monetarios agresivos disminuye, en vez de aumentar, el desempeño de las personas en tareas creativas.

Al igual que cualquier acción humana, el pensamiento creativo y la conducta innovadora requiere de fuerzas motivadoras. La respuesta inmediata a este desafío está asociada al uso de incentivos monetarios; pero la situación parece ser más compleja. Más de 25 años de investigación señalan robustamente que la creatividad y la innovación está energizada sustantivamente por estados de ánimo positivos, denominados como satisfacción laboral, compromiso organizacional y más recientemente work engagement. Estos estados de ánimo están explicados solo parcialmente por los incentivos económicos, de modo que una vez que estos han alcanzado un mínimo (40.000 dólares en EE.UU.) para satisfacer las necesidades básicas de las personas (ej. hipoteca, alimentación, educación), ellos dejan de explicar el incremento de la satisfacción en el trabajo.

Además, recientes investigaciones señalan que el uso de incentivos agresivos para realizar tareas creativas disminuyen en vez de aumentar, el desempeño de las personas, porque se activarían estados de estrés y procesos de pensamiento convergente en torno a las expectativas que estos altos incentivos simbolizan.

Ante esto, el diseño y el enriquecimiento de los puestos de trabajo ofrecen efectos incrementales sobre el uso de incentivos monetarios para incentivar la motivación conducente a la innovación.

Los puestos de trabajo enriquecidos conllevan la experiencia de desafío y responsabilidad, asociada a la resolución de problemas complejos que requieren de un uso amplio de habilidades. Además, estos puestos de trabajo ofrecen grados de autonomía para tomar decisiones y expresar iniciativa personal. Piense en detalle como podría incrementar la complejidad y la autonomía de sus colaboradores en el trabajo, y seguramente se sorprenderá de los resultados en relación a la conducta innovadora.

Sexta columna de la sección General Management, escrita por el profesor Héctor Madrid y publicada el sábado 12 de septiembre en El Mercurio.

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